الأحد، 27 يونيو 2010

كتابة التقارير


مقدمة: التقارير هي وسيلة أساسية لتبادل المعلومات داخل المؤسسة الواحدة وبين المؤسسات المختلفة. قد يجد البعض صعوبة في كتابة تقارير جيدة وخاصة في بداية الحياة العملية أو أثناء الدراسة الأكاديمية. كتابة التقارير تتشابه كثيرا مع كتابة الأبحاث العلمية من حيث المكونات الرئيسية. لذلك فسوف نناقش هنا كتابة كلاً من التقارير والأبحاث.
لماذا نكتب التقارير والأبحاث؟
لأننا نريد نقل معلوماتٍ ما إلى آخرين في الوقت الحالي أو في المستقبل أو كلاهما. الموظف يكتب تقريراً لمديره ليُطلعه على تطور العمل أو الأنشطة الأسبوعية أو الشهرية. المشرف على الإنتاج يكتب تقريرا لمديريه ليخبرهم بأهم الأحداث التي تخص الإنتاجية والمعدات خلال اليوم السابق أو الأسبوع السابق. المهندس يكتب تقريرا ليوضح مشكلة ما وأسلوب حلها أو ليقترح تطوير ما. الطالب يكتب تقريرا ليشرح موضوع ما لأستاذه كإثباتٍ لفهمه للموضوع وقدرته على صياغة هذا الفهم في شكل تقرير. الباحث يكتب بحثا ليدون فيه الخطوات التي اتبعها والنتائج التي توصل إليها.
ولماذا لا نكتفي بالتقارير والمحادثات الشفهية؟ لماذا يقوم الموظف بكتابة تقرير بدلاً من أن يخبر رئيسه شفهياً؟ التقارير الشفهية تستخدم كثيرا ولكنها لا تغني عن التقارير المكتوبة في كثيرٍ من الأحيان. هناك الكثير من المميزات في التقارير المكتوبة التي تجعلها وسيلة الاتصال المناسبة في كثير من الأحيان مثل:
• التقرير المكتوب يمكن توزيعه على أكثر من شخص ليقرؤوه وبالتالي نتمكن من نقل المعلومة لمجموعة من الأشخاص الذين قد يكونون متواجدين في أماكن مختلفة بل وقد يكون توقيت عملهم مختلفاً
• التقرير المكتوب يمكن قراءته في أي وقت وبالتالي يمكن لمشرف الوردية الأولى كتابة تقرير في الصباح ثم يقرؤه مشرف الوردية الثالثة في الليل. كذلك يمكن لقارئ التقرير أن يقرأه وقتما يريد وبالتالي يمكنه تنظيم وقته
• التقرير المكتوب يمكن الرجوع إليه في أي وقت بمعنى أن المدير قد يقرؤه مرة ثم بعد ساعة يحتاج لاسترجاع معلومة ما فيرجع إلى التقرير
• التقرير المكتوب يحفظ المعلومة للمستقبل بعكس التقارير الشفهية وبالتالي فهو يساعدنا على تذكر أو معرفة أحداث حدثت في الماضي وما تم فيها. قد نقوم بدراسة تطوير ما ثم يفشل وقد يفكر شخص ما بعد سنوات في القيام بنفس الدراسة. إن لم نسجل هذه التجربة في تقرير ويتم حفظه فإن نفس المحاولة قد تتكرر مراراً. كثير من التقارير تكون لها قيمة كبيرة بعد زمن طويل فمثلاً تقارير الحالة الصحية للمريض وأعمال الصيانة والإصلاح للمعدات يتم الرجوع إليها بعد زمن طويل للاستفادة منها
• التقرير المكتوب يمكن قراءة أجزاء منه بمعنى أنه يمكن لقارئ التقرير قراءة الجزء الذي يَهتم به ويُهمل الباقي بعكس التقارير الشفهية حيث يضطر المستمع للاستماع لكل التقرير
• التقرير المكتوب يُمَكن من الاستعداد لمناقشة موضوع ما، فيمكننا توزيع تفاصيل مشروع ما قبل الاجتماع لدراسته وبالتالي يكون الحاضرون على دراية بتفاصيل الموضوع
• التقرير المكتوب يُمَكننا من متابعة ودراسة أمور لا يمكن متابعتها شفهياً، فليس من الممكن أن نستمع لتقرير شفهي يحتوي على أرقام عديدة ومعادلات وحسابات. بالطبع يمكننا الاستماع ولكن لا يمكننا تتبع الأرقام وفهم المعادلات ولا يمكننا بالتالي اتخاذ القرار السليم
• التقرير المكتوب يكون مُنظماً ويحتوي على المعلومات الأساسية وتحليل الموضوع والتوصيات بشكل أفضل بكثير من التقارير والمحادثات الشفهية. ذلك راجع إلى أننا نأخذ وقتاً لإعداد التقرير المكتوب ومراجعته وصياغته بعكس التقارير الشفهية التي قد ننسى فيها ذكر معلومات هامة أو يخوننا ترتيب الموضوع
• التقرير المكتوب يمكننا من رؤية الحقائق والأسباب والنتائج بعكس التقارير الشفهية التي قد تعرض بعض النتائج في وقت وبعضها في وقت آخر. بل أحياناً تجد انك بعد كتابة التقرير قد تفهمت الموضوع بشكل أفضل لأنك اضطررت لكتابة كل شيء في تقرير واحد بمعنى أن التفكير باستخدام الكتابة يساعدنا على تنظيم تفكيرنا. كذلك قراءة التقارير المكتوبة تساعدنا على دراسة الأمور بفكرٍ أكثر تنظيماً
• التقرير المكتوب يمكننا من استخدام أدوات جيدة لعرض الموضوع مثل الجداول والرسومات البيانية والتخطيطية
• التقرير المكتوب قد يستخدم كمستند رسمي في المستقبل عند حدوث مشكلة ما تحتاج معرفة مصدر الخطأ والمسئول عنه
لذلك فإن الأمور البسيطة يُستخدم فيها التقارير والمحادثات الشفهية ولكن عندما نحتاج أن ننقل معلومات كثيرة فإننا نلجأ لكتابة التقارير وكذلك الحال في حالة الحاجة لحفظ المعلومة للمستقبل او النواحي الرسمية. التقارير المكتوبة ليست غاية وإنما هي وسيلة وبالتالي إذا لم يكن هناك سبب لكتابة التقرير فلا داعي لكتابته ولكن حين تكون هناك حاجة لكتابة التقرير فينبغي كتابته بصورة جيدة وبالحجم المناسب وأن يحتوي على المعلومات الهامة.
ماهي سمات التقارير الجيدة؟
• تحتوي على المعلومات اللازمة لفهم الموضوع
• منظَّمة ومقسمة إلى أقسام بحيث يسهل الوصول إلى أي معلومة
• طويلة / قصيرة بالقدر الكافي والمعتاد في المؤسسة
• لا تحتوي على تفاصيل لا علاقة لها بالموضوع أو معلومات لا تُهم القارئ
• مُوَضَّح بها تاريخ إعداد التقرير والجهة التي أعدته
• تستخدم الوسائل التوضيحية المناسبة والمقبولة في المؤسسة
• مكتوبة بأسلوب واضح وبلُغَةٍ سليمة ومفهومة
• مكتوبة بأمانة
ما أهمية كتابة التقارير بشكل جيد؟
التقارير المكتوبة بشكل جيد تُمكن القارئ من الوصول إلى المعلومة التي يريدها بسهولة وتُمكنه من فهم الموضوع وبالتالي تُساعدنا على اتخاذ القرارات السليمة. وكذلك فإن الأخطاء في كتابة التقارير تؤدي إلى مشاكل عديدة مثل الحاجة إلى طلب معلومات إضافية أو طلب إعادة كتابة التقرير أو إضاعة وقت كبير في قراءة أو فهم التقرير أو فهم الموضوع بشكل خاطئ.
قد تؤدي عملك بشكل جيد ثم تعرض النتائج بتقرير سيء فيؤخذ عنك انطباعٌ سيء على الرغم من اجتهادك في العمل. لذلك فإن كتابة التقارير قد تؤثر على مستقبلك الوظيفي لأنها أحد الأدوات الأساسية للاتصال بمديريك. إن لم تستطع تقديم تقارير واضحة وجيدة لمديريك فإن هذا لن يساعدهم على تأدية عملهم وبالتالي سينعكس على تقييمك وترقيات.
هل مواصفات التقرير الجيد تختلف من مؤسسة لأخرى؟
هناك أمور تختلف حسب ثقافة المؤسسة وهناك أمور لا تختلف. فوضوح التقرير واشتماله على المعلومات الأساسية وتوضيحه وتنظيمه هي من الأمور التي لا خلاف عليها. ولكن قد تجد بعض المؤسسات التي تفضل الإطالة في التقرير بينما مؤسسات أخرى تُفضل التقارير القصيرة جداً. بعض المؤسسات قد تفضل استخدام حجم كبير للكتابة بحيث تكون واضحة والبعض الآخر يفضل الحجم الصغير. بعض الجامعات يكون لديها نظام موحد لشكل التقارير والأبحاث والأقسام التي تحتويها والتي قد تختلف عن جامعة أخرى. وبالتالي فإنه عند العمل أو التعامل مع مؤسسة ما فإننا نحاول إخراج التقرير بالشكل المقبول في هذه المؤسسة.
ماهي العناصر الرئيسية للتقارير والأبحاث؟
العناصر الرئيسية للتقرير أو البحث قد تختلف حسب حجم التقرير ومتطلبات المؤسسة المقدم إليها البحث. ولكن بصفة عامة هناك عدد من العناصر الرئيسية التي يجب أن تتوفر عادةً أو يتوفر معظمها في التقارير الطويلة والأبحاث الطويلة (أي المكونة من عشرات أو مئات الصفحات) مثل: صفحة العنوان والملخص والمقدمة وجدول المحتويات وقائمة الأشكال وقائمة الجداول وشرح المصطلحات والرموز ثم المقدمة ثم قلب التقرير أي المحتوى الأساسي للتقرير ثم الاستنتاج أو التوصيات ثم المراجع ثم المرفقات. التقارير القصيرة المكونة من ورقة أو بضعة أوراق يقل فيها عدد العناصر الرئيسية فلا يكون هناك حاجة لقائمة الأشكال ولا قائمة الجداول ولا جدول المحتويات وهكذا.
هل استخدام نماذج لكتابة التقرير يًغنينا عن تَعلم كتابة التقارير؟
في كثير من المؤسسات تكون هناك نماذج جاهزة لبعض التقارير ويقوم مُعد التقرير بملأ النموذج بالبيانات الصحيحة. ولكن هذا لا يَضمن لنا ان تكون التقارير جيدة لأن مُعد التقرير إن لم يكن على دراية بوظيفة كل حقل أو جزء من أجزاء التقرير فإنه لن يكتب فيه البيانات المناسبة أو قد يقوم بملأ التقرير بطريقة لا تُساعد على فهم الموضوع. بالإضافة لذلك فإن من يقوم بإعداد هذه النماذج وتحديثها هم العاملون أنفسهم وبالتالي فإنهم يحتاجون تَفهم كيفية بناء نموذج مناسب. بناء نماذج التقرير بشكل جيد هي عملية هامة لأن النموذج السيئ الذي يُستخدم يومياً يعني أننا نُصدر تقريراً سيئا كل يوم. علاوةً على ذلك فإنه لا يمكن أن تكون هناك نماذج لجميع أنواع التقارير.
في المقالة التالية إن شاء الله نناقش كل عنصر من عناصر التقرير والبحث ونوضح وظيفته وما يجب أن يحتوي عليه : كتابة التقارير والأبحاث – تصميم التقرير


تصميم التقرير قد يختلف من تقرير لآخر ولكن هناك عناصر أساسية للتقرير أو البحث التي لابد من تواجدها . بعض هذه العناصر لا يُستخدم في حالة التقارير القصيرة لعدم وجود الحاجة إليه وسوف نناقش هذا كثيرا في هذه المقالة. من المفيد كثيرا أن نتعرف على هذه العناصر وطريقة كتابتها وفائدتها. هذه العناصر لا علاقة لها بلغة التقرير أو البحث فهي تستخدم باللغات المختلفة. هذه المقالة تناقش الموضوع من منظور عام ولكن في بعض الجامعات وبعض المؤسسات يكون هناك متطلبات محددة في تصميم التقرير قد تختلف عما هو مذكور هنا، ففي هذه الحالة يتم الالتزام بمتطلبات الجامعة أو المؤسسة



ما هي عناصر التقرير أو البحث الأساسية؟

الغلاف
Cover

وظيفة الغلاف الأساسية هي حماية التقرير أو البحث من التلف أو اتساخ الأوراق أو انحناء أطراف الأوراق. في حالة البحوث العلمية مثل الماجستير والدكتوراه يستخدم غلاف سميك -مثل الذي يستخدم في الكتب- للحفاظ على البحث. في حالة التقارير أو البحوث الجامعية أثناء الدراسة فإن استخدام غلاف بلاستيكي شفاف قد يكون مناسباً. في حالة تقارير العمل المعتادة فقد لا يوضع غلاف أصلاً نتيجة أن تداول التقرير لن يكون عملية مستمرة لمدة طويلة وغالبا ما يُحتفظ بالتقرير في ملف وبالتالي لا يكون هناك خوف من تلف التقرير. قد يستخدم غلاف بلاستيك لتقارير العمل الكبيرة جدا أو التي سيتم حفظها لمدة طويلة بشكل منفصل -أي لن يتم حفظها داخل ملف مع تقارير أخرى- وقد يستخدم كذلك الغلاف السميك في مثل هذه الحالات. فمثلا تقرير الإنتاجية اليومية والشهرية سيكون بدون غلاف، تقرير الأعمال السنوية أو الخطة السنوية قد يوضع له غلاف بلاستيكي، الخطة الاستراتيجية وخطة العمل للسنوات القادمة ودراسات الجدوى للمشاريع قد يستخدم لها غلاف سميك لأنه سيحتفظ بها لسنوات وسيتم تداولها بين إدارات وجهات متعددة. بالطبع في حالة التقارير الإلكترونية لن يكون هناك غلاف

في حالة استخدام غلاف فلابد أن يكون من الممكن التعرف على بيانات التقرير الأساسية من الغلاف بدون الحاجة لفتح التقرير. بمعنى أنك يمكنك معرفة عنوان التقرير واسم الشخص أو الجهة التي أعدته وتاريخ إصداره أو إعداده. لماذا؟ لكي تتمكن -بسهولة- من البحث عن التقرير من بين عدة تقارير موجودة على مكتبك أو في دولاب حفظ الملفات

في حالة استخدام غلاف سميك فسيكون لزاماً أن تكتب هذه البيانات على الغلاف الخارجي، وفي حالة استخدام غلاف بلاستيك شفاف فسيكون من الممكن رؤية صفحة العنوان -التي تلي الغلاف وسنتحدث عنها بعد قليل- وبالتالي لا يكون هناك سبب للكتابة على الغلاف. في حالة عدم وجود غلاف فإن أول صفحة مرئية تكون صفحة العنوان وبالتالي يتم التعرف على اسم التقرير من هذه الصفحة

صفحة العنوان
Title Page

صفحة العنوان هي أول صفحة من صفحات التقرير أو البحث وهذه الصفحة تمكننا من معرفة معلومات أساسية عن التقرير أو البحث بسرعة. لذلك فإن صفحة العنوان لابد وان تحتوي على

أ- اسم التقرير أو البحث - اختر اسم واضح ومعبر عن محتوى التقرير أو البحث

ب- اسم مُعد التقرير أو البحث

ت- وظيفة مُعد التقرير مثل طالب في السنة الاولى أو مهندس صيانة أو مدير مصنع. الوظيفة توضع أسفل اسم مُعد التقرير

ث- اسم المؤسسة أو الجامعة التي صدر منها هذا البحث او التي ينتمي إليها معد البحثز اسم المؤسسة قد يكون مكون من جزئين أو عدة أجزاء مثل جامعة كذا- قسم كذا أو شركة كذا- إدارة كذا

ج- اسم الجهة أو الأستاذ الذي سيقدم له البحث - تستخدم كثيراً في التقارير الدراسية وتُستخدم بشكل أقل في تقارير العمل لأن كثيراً من تقارير العمل الداخلية تكون موجهة لأكثر من مدير وأكثر من إدارة

ح- تاريخ إصدار التقرير أو البحث

في التقارير الدراسية قد يضاف اسم المادة الدراسية أو الدرجة العلمية التي يعتبر التقرير جزءً من متطلباتها. في تقارير العمل قد يضاف قائمة بالجهات أو الأشخاص الذين سيتم إرسال التقرير لهم وقد يضاف كذلك رقم ***ي للتقرير. في تقارير العمل والأبحاث قد يوضع الملخص -سنتكلم عنه لاحقا- في صفحة العنوان وقد يوضع في صفحة مستقلة

في كثيرٍ من تقارير العمل القصيرة -أي المكونة من صفحة أو صفحتين او ثلاث - لا يوضع صفحة للعنوان وإنما توضع هذه البيانات في أعلى الصفحة الأولى وذلك لأن التقرير قصير ولا داعي لإضافة صفحة كاملة للعنوان. محتويات صفحة العنوان لابد من وجودها في أي تقرير سواء وضعت في صفحة مستقلة او في الصفحة الاولى



الملخص
Abstract or Summary or Executive Summary

الملخص كما هو واضح من الاسم هو ملخص لما يحتويه التقرير أو البحث. للملخص وظيفتان

أولاً: أن يعلم القارئ إن كان يحتاج ان يقرأ هذا التقرير أم لا. فقد يجد القارئ -الذي يبحث عن أبحاث في مجال ما باستخدام التجارب المعملية- أن البحث استخدم التحليل النظري وبالتالي يعرف أن هذا البحث ليس من الأبحاث التي يريد الاطلاع عليها، وقد يجد المدير أن التقرير يسجل أحداثاً وأنشطة يعرفها المدير بالتفصيل فيكتفي بحفظ التقرير أو تحويله لشخص آخر

ثانياً: أن يعرف القارئ المعلومات الأساسية جداً في التقرير مثل طبيعة الدراسة التي أجريت والنتائج (الاستنتاجات) والتوصيات وبالتالي قد يكتفي به عن قراءة باقي التقرير أو يقرر قراءة جزءٍ محدد من التقرير

الملخص وسيلة مساعدة عظيمة لقارئ التقرير لأنها توفر وقتاً كثيراً. في حالة عدم وجود ملخص فإننا نضطر لتصفح التقرير كله لكي نعرف إن كان هذا التقرير أو البحث به شيئاً نَهتم به في الوقت الحالي. تزداد أهمية الملخص عند كتابة تقرير لأكثر من قارئ وأكثر من مدير باهتمامات محتلفة لأن كاتب التقرير يعلم أن بعض المديرين رفيعي المستوى سيكتفون بقراءة الملخص وبالتالي لن ينزعجوا من وجود تفاصيل لا تهمه في داخل التقرير

طول الملخص لابد وأن يتناسب مع طول التقرير فمثلاً قد يكون الملخص أقل من خمسة أسطر للتقرير المكون من بضع صفحات، وقد يصل إلى صفحة (أو أقل من صفحتين) في حالة التقارير أو الأبحاث المكونة من عشرات الصفحات أو مئات الصفحات. الملخص يسبقه عنوان وهو “ملخص” بالعربية أو أي من الأسماء المذكورة عاليه بالإنجليزية مع مراعاة أنه في الأوساط الأكاديمية يستخدم
ABSTRACT
أما في تقارير العمل فيستخدم
Executive Summary or Summary
أحيانا لا تكون كلمة ملخص تنفيذي (بالإنجليزية) متداولة داخل المؤسسة فيكون استخدام كلمة”ملخص” (بالإنجليزية) أفضل

الملخص قد يوضع في صفحة العنوان إذا كان قصيرا لأن هذا يساعد القارئ على الاطلاع عليه سريعاً. أما في حالة الأبحاث والتقارير الطويلة التي يكون فيها الملخص في صفحة منفصلة فالبعض يفضل وضع الملخص بعد صفحة العنوان والبعض يفضل وضعه بعد جداول المحتويات وقوائم الجداول والأشكال والرموز أي وضعه قبل المقدمة. في حالة عدم وجود تفضيل لدى الجهة التي يُقدَّم لها التقرير فأظن أن الأفضل وضع الملخص بعد صفحة العنوان مباشرة لانه ليس هناك سبب لأن يقوم القارئ بتقليب صفحات جداول المحتويات وقوائم الأشكال لكي يصل إلى الملخص الذي قد يعرف منه أنه لا يحتاج قراءة التقرير أو قد يستغني بما في الملخص عن قراءة التقرير أو البحث

يوجد نوعان من الملخصات: الملخص المعلوماتي والملخص الوصفي. الملخص المعلوماتي هو الذي تحدثنا عنه. الملخص الوصفي يعطي فكرة سريعة عن ما يحتويه التقرير أو البحث ولكنه لا يلخص البحث نفسه ولا يوضح النتائج. الملخص المعلوماتي يستخدم أكثر من الملخص الوصفي ولكن قد تجد بعض المجلات العلمية التي تستخدم الملخص الوصفي



جدول المحتويات
TABLE OF *******S

جدول المحتويات هو جدول يوضح رقم الصفحة التي يبدأ بها كل قسم من أقسام التقرير بحيث يكون من السهل الوصول إلى أقسام معينة مباشرة. جدول المحتويات يوضح كذلك للقارئ الأقسام المختلفة للتقرير. جدول المحتويات يحتوي أسماء أقسام أو فصول البحث أو التقرير كما هي مكتوبة داخل التقرير. ينبغي اتباع أسلوب ثابت في عرض الأقسام الفرعية أو العناوين الفرعية في جدول المحتويات

جدول المحتويات لا يستخدم عادةً في التقارير القصيرة التي تتكون من بضع صفحات لأنه في هذه الحالة يكون تصفح التقرير أمراً سهلاً ويكون النظر في جدول المحتويات تضييع للوقت

قائمة الأشكال
LIST OF FIGURES

عندما يحتوي التقرير على عدد كبير من الأشكال التوضيحية (خمسة أو أكثر) يكون من المفضل وضع قائمة خاصة للأشكال. قائمة الأشكال مشابهة لجدول المحتويات غير أنها توضح رقم الصفحة الموجود بها كل شكل

قائمة الجداول
LIST OF TABLES

قائمة الجداول مشابهة تماما لقائمة الأشكال ولكنها توضح رقم الصفحة الموجود بها كل جدول. أحيانا يتم وضع القائمتين في نفس الصفحة تحت مسمى
قائمة الأشكال والجداول
LIST OF FIGURES AND TABLES
مع كتابة الأشكال في النصف العلوي للصفحة والجداول في النصف السفلي

قائمة الجداول والأشكال تساعدان على الوصول إلى جدول ما أو شكل ما بسرعة بدلا من تصفح التقرير أو جزء منه للوصول إلى شكل ما أو جدول ما. قائمة الأشكال تكون مطلوبة غالباً في الأبحاث الأكاديمية الطويلة ولكنها لا تستخدم كثيراً في تقارير العمل خاصة التقارير الصغيرة داخل المؤسسة ولكنها قد تستخدم في تقارير العمل الطويلة والتي قد تستخدم لمدة طويلة مثل دراسات الجدوى والتخطيط الاستراتيجي وما إلى ذلك

قائمة الرموز أو قائمة المصطلحات
List of Symbols or Glossary

قائمة الرموز تستخدم في التقارير والأبحاث التي تحتوي على الكثير من الرموز كاستخدام “س” للتعبير عن السرعة و “م” للتعبير عن المسافة وهكذا. جدول الرموز يوضح به هذه الرموز. أما جدول المصطلحات فيوضح به معنى المصطلحات المستخدمة مثل “السرعة اللحظية” أو “السرعة الخطية”. هاتين القائمتين تستخدمان غالباً في الأبحاث الأكاديمية الخاصة بالعلوم والهندسة ويقل استخدامها في مجالات الأدب والإدارة وغيرها

مافائدة هاتين القائمتين؟ عندما تكتب بحثاً أو تقريراً وتستخدم رمزا للتعبير عن كلمة فإنك توضح ذلك عند اول استخدام لهذا الرمز ثم في المرات التالية تكتفي باستخدام الرمزبدون شرح معناه. لا يمكن أن تقوم بشرح معنى الرمز كل مرة لأنك بذلك تكون قد كتبت الكلمة كل مرة وهو ما كنت تود أن تستغني عنه باستخدام الرمز. عندما يكون القارئ يقرأ في وسط التقرير ثم يصادف رمزاً قد سبق تعريفه فإنه قد يحتاج لاسترجاع التعريف. ولكن أين تم تعريف هذا الرمز؟ هناك صعوبة في البحث عن هذا التعريف في التقرير أو البحث. لو كانت هناك قائمة للرموز في أول البحث لكان من السهل الرجوع إليها عند الحاجة

في حالة تقارير العمل داخل المؤسسة يتم استخدام الكثير من الرموز التي يعرفها العاملين في المؤسسة وبالتالي لا يكون هناك داعٍ لوجود قائمة للرموز والمصطلحات. أما في حالة التعامل مع مؤسسات أخرى فربما احتجنا قائمة الرموز والمصطلحات. وخلاصة القول هو أن قوائم الأشكال والجداول والرموز والمصطلحات يستهلكان وقتاً لإعدادهما فلا تستخدمهما في العمل ما لم تكن هناك حاجة فِعلية. أما في كتابة الأبحاث الطويلة فغالباً ما يكون ذلك مطلوباً ومستخدماً



المقدمة
Introduction

المقدمة يجب أن توضح ثلاثة أشياء وهي: موضوع التقرير وخلفيته، الهدف من التقرير أو من الدراسة، حدود الدراسة او التقرير. يمكن ان تشتمل المقدمة أيضاً على شرح موجز لأقسام التقرير أو لمنهج الدراسة. فالمقدمة تجيب عن الأسئلة الآتية

أ- ما هو الموضوع وما هي أهميته؟
ب- ما هو هدف هذه الدراسة تحديداً؟ ولماذا تم عمل الدراسة (مثل أن الأبحاث السابقة لم تبحث هذه النقطة او أن مشكلة العمل مازالت قائمة)؟
ت- ما هو أسلوب الدراسة (دراسة نظرية، عملية، تسويقية،باستخدام الحاسوب،…)؟
ث- ما هي الأقسام التالية في التقرير؟

المقدمة لا تحتوي على أي نتائج أو توصيات أو تفاصيل الدراسة. فالمقدمة ليست ملخصاً للتقرير أو البحث. لتبسيط الأمر دعنا نفترض أنك ستلقي محاضرة لمجموعة من المديرين في المؤسسة عن تطوير عملية ما من عمليات التصنيع. كيف ستبدا؟ هل ستبدأ بشرح عملية التصنيع بعد التعديل أم ستبدأ بشرح نتائج التعديل؟ لا شك أنك تحتاج أن توضح لهم اولاً أهمية هذه العملية والحاجة لتطويرها ثم توضح الجزئية المحددة التي درستها في العملية وقد توضح الأسلوب الذي ستتبعه في شرح الموضوع. بهذا يكون الحاضرون قد تفهموا أهمية ما ستقوله وحدوده وكيفية شرحك للموضوع. ماذا لو لم تفعل ذلك؟ سيكون بين الحاضرين من يشعر أنك تتحدث في موضوع لا قيمة له لأنه يظن ان هذه العملية غير مهمة او انها متطورة جداً. ستجد من يسأل عن تفاصيل كان من المفترض أن تتحدث عنها في الاجزاء التالية. سيقول لك أحد المديرين في النهاية: ولكنك لم تدرس عملية كذا وكذا -نتيجة لأن حدود الدراسة لم توضح مسبقاً. هذا هو ما تحتاج ان تفعله في مقدمة التقرير أو البحث. فأنت تريد ان تُهيئ القارئ لقراءة البحث أو التقرير وهو متفهم لأهميته وأسلوبه وحدوده وتنظيم الأقسام التالية

في حالة الأبحاث العلمية فإن المفترض أن توضح هذه الأمور في المقدمة في كل الأحوال. أما في تقارير العمل فقد تكون بعض الأسئلة التي ستجيب عنها في المقدمة معلومة تماماً لقارئ التقرير وبالتالي لن يكون هناك فائدة من ذكرها. فمثلا عند تقديم تقرير لمديرك في العمل عن تطوير العمل في القسم الذي تعملون به فإنك لن تبدأ بشرح أهمية هذا القسم وما يقوم به لأن هذه أمور معلومة تماماً للقارئ. ليس معنى هذا أنه لا داعي لكتاب مقدمة في أي تقرير للعمل ولكن بعض التقارير قد لا تحتاج مقدمة مثل التقارير اليومية او الأسبوعية التي تعرض الأنشطة اليومية أو أرقام الإنتاج او المبيعات فمحتوى التقرير معلوم للجميع ولا يحتاج مقدمة، وبعض التقارير قد تحتاج مقدمة مختصرة تسجل أهمية التقرير والسبب في إعداده مثل الدراسات التي قد يتم الاحتفاظ بها للمستقبل، وبعض التقارير يحتاج مقدمة كاملة مثل التقارير المطولة لدراسة مشاكل العمل أو الخطط المستقبلية. ستجد أن المقدمة تزداد اهميتها كلما اختلفت نوعية القراء المحتملين فعندما يكون التقرير سيتم توزيعه على أقسام مختلفة داخل المؤسسة فإن المقدمة تكون لها اهمية عن ما إذا كان التقرير ستم توزيعه داخل قسم واحد وهكذا

المقدمة لابد ان تكون قصيرة بالنسبة لحجم التقرير فمثلا قد يكون طول المقدمة في حدود 3% من طول التقرير. فالتقارير المكونة من عشرات الصفحات قد تكون المقدمة فيها صفحة او اثنتين، والتقارير المكونة من ثلاثة او أربعة صفحات تكون مقدمتها بضعة أسطر



قلب التقرير
Main Body

قلب التقرير هو أكبر عناصر التقرير وهو يتكون عادة من عدة أجزاء أو أقسام. لاحظ انه لا يوضع عنوان باسم “قلب التقرير” وإنما هو مصطلح مستخدم هنا لتسمية الأجزاء الوسطى في التقرير. قلب التقرير يشرح المشكلة او الموضوع بشيء من التفصيل ويوضح ما تم فعله لحل المشكلة او دراسة الموضوع ويوضح كذلك النتائج وتحليلها. أقسام قلب التقرير تختلف حسب طبيعة البحث أو التقرير ولكن لنستعرض أمثلة لبعض الأقسام المعتادة لقلب التقارير

الأبحاث العلمية: ا- الخلفية النظرية والأبحاث السابقة، ب- طريقة الدراسة، ت- النتائج وتحليلها أو مناقشتها

تقارير العمل التي تشرح ما تم عمله لحل مشكلة او تحسين شيء ما: أ- شرح المشكلة بالتفصيل، ب- الخطوات التي تم اتباعها، ت- نتائج هذه الخطوات ومدلولاتها

تقارير العمل التي تقترح تغيير عملية ما: أ- شرح الوضع الحالي، ب- شرح الوضع المقترح، ت- شرح النتائج المتوقعة أو مقارنة الوضع المقترح بالوضع الحالي

تقارير دراسات الجدوى: أ- شرح المشروع، ب- شرح المعلومات المتوفرة عن السوق والمنافسين واحتياجات العملاء والمنتجات البديلة، ت- شرح التكاليف المختلفة والمبيعات المتوقعة، ث- عرض التحليلات الاقتصادية

تقارير العمل التي تعرض بيانات المبيعات او الإنتاجية: يتم التقسيم حسب المنتجات

بالطبع يوجد انواع أخرى من التقارير والتي قد يكون لها تقسيمات أخرى. لتقسيم الموضوع إلى أقسام فإن علينا أن نحاول تقسيم الموضوع بشكل متسلسل وهذا التسلسل قد ياخذ أشكالا عديدة مثل

أ- تسلسل منطقي او فكري مثل التسلسل المذكور أعلاه في الأبحاث العلمية حيث نبدأ بدراسة الأبحاث السابقة ثم نقوم استخدام طريقة ما لدراستنا ثم نحصل على نتائج ثم نحللها

ب- تسلسل زمني: مثل التسلسل الذي نستخدمه لتقديم تقرير علمي عن أي كائن حي فإنه من الطبيعي أن نبدأ بنشأته واماكن تواجده ثم نتحدث عن تطوره او نموه ثم قد نتحدث عن طبيعته وتأثيره على الكائنات الأخرى ثم قد ننتهي بمكافحته (إن كان من الجراثيم أو الحشرات) أو وفاته. التسلسل الزمني يستخدم كذلك عند شرح حدث تاريخي

ت- تسلسل مكاني او إداري مثل التسلسل الذي نستخدمه لعرض أنشطة الإدارات المختلفة بعرض كل إدارة على حدة أو تقرير عن نتائج مدن او دول مختلفة بعرض نتائج كل مدينة أو كل دولة على حدة

ث- تسلسل موضوعي مثل أن نعرض أداء جميع الدول في الصحة ثم اداء جميع الدول في الإقتصاد ثم اداء جميع الدول في التعليم وهكذا

ج- تسلسل أهمية أو قيمة مثل تقارير العمل التي تعرض العديد من المقترحات أو تتحدث عن العيد من الأنشطة فقد يتم العرض بترتيب الأهمية أو القيمة المالية

ح- ترتيب أبجدي أو رقمي مثل التقرير الذي يتحدث عن توزيع جوائز على أشخاص على نفس المنزلة فنلجأ للترتيب الأبجدي او الترتيب بالرقم ال***ي أو ماشابه ذلك

هذه بعض أساليب تقسيم قلب التقرير وبالطبع قد يكون هناك تسلسل آخر ومُعد التقرير عليه اختيار التقسيم المناسب



الاستنتاجات أو التوصيات
Conclusions or Recommendations

الاستنتاجات هي المعلومات التي استنبطناها من نتائج الدراسة أو توصلنا إليها من بيانات التقرير. هذا القسم لابد أن يحتوي الإجابة على السؤال الأساسي للبحث أو التقرير وان تكون الإجابة نابعة من خطوات الدراسة أو إجراءات العمل. فمثلا البحث العلمي قد يُثبت أمراً ما أو يثبت علاقة بين متغيرات، بينما تقارير العمل قد توضح تحسن الأداء أو وجود فرص للاستثمار في صناعة ما. ينبغي ألا تحتوي الاستنتاجات بيانات لم يتم ذكرها في التقرير أو استنتاجات ليست نابعة من نتائج التقرير

التوصيات هي الأشياء التي نوصي بأن يتم إجراؤها بناءً على ما استفدناه واستنتجناه من التقرير. فمثلا التقرير الذي يوضح خطة استراتيجية ينتهي بتوصية باتباع استراتيجية من الاستراتيجيات التي عرضت في التقرير والتقرير الذي يقترح حلا لمشكلة يجب أن ينتهي بتوصية بتنفيذ أحد الحلول والبحث العلمي قد يوصي ببحث نقطة ما أو إجراء مزيد من البحوث في مجال ما

بعض تقارير العمل مثل تلك التي تَعرض بيانات فقط بدون تَحليلها - مثل التقارير الدورية للإنتاجية والاستهلاكات- لا يكون لها أي استنتاجات أو توصيات. كذلك الحال في التقاريرالدراسية التي يَشرح فيها الطالب موضوعاً ما فإنه قد لا يكون هناك استنتاجات أو توصيات. دراسات العمل غالباً ما يوجد بها قِسم خاص للاستنتاجات والتوصيات. الأبحاث العلمية يجب أن يوجد بها استنتاجات ولكن قد لا تكون هناك توصيات احياناً. في حالة وجود استنتاجات وتوصيات فقد يوضعان في قسم واحد أو يوضع كل منهما في قسم منفصل وفي هذه الحالة تأتي الاستنتاجات أولاً ثم التوصيات. في حالة وجود توصيات أو استنتاجات أو كلاهما فإنه ينبغي كتابتهما بعناية مثل التي تُعطى للملخص لأن هذه الأجزاء هي التي يقرؤها أغلب القراء ولأنها تحتوي نتيجة البحث والتوصية التي سيتم الموافقة عليها أو رفضها من قبل المدير أو المديرين



المراجع
References

في الأبحاث العلمية الرسمية يجب كتابة المراجع التي تمت الاستعانة بها لإجراء الدراسة مثل أبحاث سابقة أو كتب أو مقالات. في تقارير العمل ففي الأغلب لا يكون هناك قسم للمراجع لأن معظم التقارير تكون مُعتَمِدة على بيانات داخلية للمؤسسة. ولكن في بعض الأحيان قد يكون من الضروري ذكر المراجع في الدراسات الفنية المتقدمة أو الدراسات الإدارية المعتمدة على معلومات خارجية مثل دراسات الجدوى والتخطيط الاستراتيجي

قد تتساءل ولماذا نكتب المراجع؟ لكي يتمكن القارئ من معرفة المصادر التي اعتمدت عليها في الدراسة وبالتالي يمكنه الرجوع إليها أو التأكد من أن الكاتب اعتمد على مصادر جيدة. افترض أنك قمت بدراسة عن حجم المبيعات المتوقع العام القادم بالجنيه فلاشك ان ستعتمد على مصادر عالمية ومحلية توضح التوقعات بالنسبة للسوق والتوقعات بالنسبة للتضخم وما إلى ذلك. قد يكون للمدير الذي يقرأ التقرير شك في المصدر الذي استخدمته لتوقع زيادة الطلب في السوق وبالتالي فإن كتابتك للمصادر تمكنه من أن يطلب منك الاعتماد على مصدر آخر. كتابة المصادر قد تكون هامة بعد سنوات من كتابة التقرير حيث تمكننا من معرفة مصادر التقرير والتي قد نستعين بها مرة أخرى عند إعداد دراسة مماثلة. كتابة المصادر قد تُعفيك من المسئولية عند تبين خطأ التوقعات وذلك لأن التقرير يوضح المصدر الذي اعتمدت عليه. في البحث العلمي يستفيد الباحثون كثيرا من كتابة المصادر لأنها تمكنها من الوصول إلى الأبحاث السابقة والتي تساعدهم في بحثهم الحالي

كتابة المصادر لها بعد آخر لا يَقل أهمية عن ما سبق وهو الأمانة في كتابة التقرير. فمن الأمانة أن تُوضِّح مصدر المعلومات وأن تُوَفِّيه حَقَه بأن تَذكره في التقرير أو البحث. وبالتالي فعند الاستعانة بأي مصدر يَنبغي أن تكتبه في قائمة المراجع (أو أسفل الصفحة). مع مراعاة أن أي كلام منقول حرفياً يجب وضعه بين علامات تَنْصيص ”….” وبالطبع يُذكَر المصدر. هذا يقودنا إلى نقطةٍ هامة وهي أنه لا يَصح أن يكون البحث عبارة عن نقل حرفي لأبحاث وتقارير الآخرين. المُفترض أن البحث الذي تضع عليه اسمك هو من إعدادك أنت وبكلماتك أنت. لا مانع من الاستعانة بالمراجع وبتقارير الآخرين ولكن الاستعانة تعني استخدام المعلومات الواردة في تقاريرهم وليس نقلها بالكامل نقلاً حرفياً. يستثنى من ذلك أن تحتاج لنقل تعريف أو فقرة صغيرة وفي هذه الحالة توضع بين علامات تَنْصيص كما ذكرنا

عند كتابة المراجع يلزم توضيح البيانات الآتية لكل مصدر

الكتب: اسم المؤلف، اسم الكتاب، رقم الطبعة أو الإصدار، اسم الناشر، بلد الناشر، سنة النشر

الأبحاث العلمية والمقالات: اسم المؤلف، اسم المصدر المقالة أو البحث، اسم المجلة العلمية التي نشرت بها المقالة، رقم المجلد للمجلة العلمية ورقم الصفحات، سنة نشر المقالة، أرقام الصفحات

كتابة المراجع في الأبحاث العلمية يجب أن يَتبع التنسيق الخاص بالجامعة أو دار النشر والذي يختلف من حيث ترتيب كتابة بيانات المصدر وشكل الكتابة



المرفقات
Appendix (Appendices) or Attachements

المرفقات هي معلومات يتم إرفاقها (إلحاقها) بالتقرير أو البحث. لماذا؟ لأن هذه المعلومات ليست أساسية لكي توضع في التقرير نفسه ولكنها في نفس الوقت قد تكون مهمة لبعض القراء أو أننا لا ندري إن كان قارئ التقرير سيهتم بها أو لا. المرفقات تساعد على تقليل حجم التقرير الأصلي وتتيح للقارئ المهتم بجزئية ما أن يطلع عليها في المرفقات. المرفقات تحتوي بيانات تفصيلية أو بيانات هامشية مثل

حسابات تفصيلية
معلومات تفصيلية عن دراسات سابقة
صور
بيانات تاريخية

قد لا يحتوي التقرير على أي مرفقات أو يحتوي على مرفق واحد أو أكثر. كل مرفق يحتوي على مجموعة من من البيانات بمعنى أنه لا يتم وضع كل البيانات التفصيلية المختلفة في مرفق واحد. لا توجد قاعدة صريحة لما يتم إرفاقه سوى أنها بيانات قد يهتم بها القارئ أو بعض القراء. هناك بيانات يكون من الواضح أنها يجب أن تكون في المرفقات وهناك بيانات قد يحدث خلاف في وضعها في جوهر التقرير أو وضعها في المرفقات. الأمر كذلك يتوقف على ثقافة المؤسسة فقد تجد مديراً يحب أن يرى تفاصيل أكثر من آخر وبالتالي فهو يفضل وضع بيانات أكثر في وسط التقرير بينما الآخر يفضل وضعها في المرفقات. بصفة عامة فإن التقارير القصيرة التي تحتوي المعلومات الأساسية أفضل خاصة تقارير العمل

كما ذكرنا فإن التقارير القصيرة قد تكون عناصرها أقل بكثير ولكن التقارير الطويلة والهامة قد يكون بها معظم هذه العناصر أو كلها. سوف أستعرض إن شاء الله في المقالات القادمة أمثلة لهذه العناصر وبعض الملاحظات العامة وكذلك كيفية البحث عن المعلومات

كتابة التقارير بشكل صحيح
اول واهم نقطة:
خير الكلام ما قل ودل
كثير نلاقي تقارير فيها كلام كثير كثير كثير
وهذا ما يشجع العضو ليقرا التقرير كله
عشان كذه لازم تختصروا في الكلام
يعني تضعوا المعلومات المهمة واللي من غيرها لا تفهم فكرة المسلسل
ثاني نقطة :
ان تكون مشاهد للانمي ( وافضل شي انك تكون مشاهد لجميع الحلقات )
لانك اذا كنت غير مشاهد ما هتوفي الانمي حقه
ويمكن تقول كلام خارج عن مضمون الانمي
ولكن اذا كنت شاهدت الانمي
فانك هتضع معلومات تجعل القارئ ينشد للانمي ويحاول مشاهدته قدر الامكان
ثالث نقطة :
انك تذكر قصة الانمي
عشان نفهم الانمي اكثر واكثر
رابع نقطة:
احضار صور لاهم الشخصيات في الانمي وكتابة معلومات عنهم
وهذا شي لازم عشان نعرف من هي الشخصية
ونعرف طباعها وسلوكها واهميتها في الانمي
خامس نقطة :
تحاول انك تضع وصلات لتحميل بعض المقاطع للانمي
بكذا يستمتع العضو ويشاهد الانمي على حقيقته
سادس نقطة:
انك تذكر نوع الانمي
هل هو اكشن ام كوميدي ام غيره
سابع نقطة :
مراعاة الكلام المفهوم
عشان الكل يفهم اللي تقوله لازم يكون كلامك مفهوم وواضح غير غامض
ثامن نقطة :
انك تبحث في المواقع عن اشياء تفيد تقريرك
تاسع نقطة:
تحاول تأتي بصور من الانمي
عاشر نقطة :
ان تقرا تقريرك اولا قبل اعتماده في المنتدى
عشان تتاكد ان مافي شي راح عن بالك وتتاكد من ان الكلام منسق ومفهوم
وتقراه كانك عضو وليس كاتب للتقرير
عشان انت بنفسك تعطي التقدير الكامل لتقريرك
وبكذا اضمن لك تقرير ناجح وجميل
ان شاء الله اكون افدتكم
واللي عنده شي زيادة يزود عشان الكل يستفيدس

كتابة التقارير


حدد الهدف من الرسالة.
حدد متلقي الرسالة.
حدد المعلومات و الأسلوب اللازم لتحقيق الهدف.
أبدا بكتابة بعض الأفكار حول الموضوع، وراجع ما كتبت.
استخلص الأفكار الرئيسية مما كتبت.
حاول وضع هذه الأفكار في صورة متسلسلة.

يراعي في محتوي العرض
أن يكون مركزا: أي لا يخرج عن أهداف الرسالة
أن يكون مترابطا: هناك رابطة بين أجزائه المختلفة.
أن يكون مرتبا ومنسقا.
أن يكون مدعوما بالمعلومات الثابتة و الحقائق.
خطوات كتابة محتوي العرض
ضع الهيكل البنائى للرسالة وراجعه جيدا.
جهز مكان ملائما لا تتعرض فيه لمقاطعات أثناء الكتابة.
رتب الوثائق والمعلومات التي تحتاج اليها في الموضوع.
أبدا بكتابة المسودة الأولي.
راجع ما كتبت: دقة المعلومات، اللغة، التناسق و الترابط.
أعد الكتابة مرة أخري. بعد التصحيح.
أعرض الرسالة على مدقق لغوي، ثم ألقها علي أحد الزملاء.

الهيكل البنائى للرسالة
وضع الهيكل البنائى
الهيكل البنائي هو وصف عام ومنطقي لمحتوي العرض، يلخص موضوعه، في صورة مرتبة ، تمثل التصميم الذي سيتم فيه صياغة الموضوع.

والغرض منه مساعدة ملقي الرسالة في صياغة رسالته، وترتيب أفكاره بصورة منطقية، وإظهار العلاقات بين الأجزاء المختلفة، ووضع حدود دراسة الموضوع بالإضافة إلي مساعدة المتلقي علي تفهم و تقبل ما سيعرض عليه.

خصائص الهيكل البنائى الجيد يراعي في الهيكل البنائي ما يلي

التوازي: العناصر المتوازية لها نفس التركيب اللغوي.
التناسق: العناصر المتوازية لها نفس نوع الترميز.
التدرج الهرمي: التقسيم الي عناوين رئيسية وفرعية.
التقسيم: إذا تم تقسيم أي عنصر فيجب أن يحتوي قسمين علي الأقل.

خصائص النص الجيد:
التناسق: ترابط المقاطع، ترتيب المعلومات ، تدرج المعاني نحو الهدف.
الإيجاز: منع التكرار،استخدام أقل عدد من الكلمات، عدم استخدام الحقائق المعروفة بدون هدف، السرد و التفاصيل.
التوازي: العناصر المتوازية لها نفس التركيب اللغوي.
الاستنتاج المنطقي: أن تكون النتائج مبنية علي المقدمات بدون مبالغة أو قفز الي النتائج.
طرق الربط والانتقال
الإضافة: أيضا، مرة أخري، وبعد ذلك، بالإضافة إلي، وعلي نفس القدر من الأهمية، وأخيرا، ويتلو ذلك.
المقارنة: بينما، ولكن، ومن ناحية أخري، وباستثناء، بالمقارنة، وعلي النقيض، وعلي العكس، مع أن، علي الرغم.
السببية: بناءا علي، بسبب، حيث أن، حقا، في الواقع.
التأكيد: ومن الطبيعي، بالتأكيد، مطلقا، بدون أدني شك.
التتالي: أولا- ثانيا، ومن هنا، وبعد ذلك.

الاثنين، 21 يونيو 2010

تحديد الاحتياجات



________________________________________




















المفاهيم الأساسية

تقييم/تحليل الاحتياجات (Needs Assessment)


ونقصد بالتحليل " اعرف فئتك المستهدفة أو المجتمع المستهدفة معرفة جيدة ( الواقع والاحتياجات والمشاكل والحلول البديلة) حتى يمكنك أن تطور مشروعا ناجحا. وهذه المرحلة يطلق عليه تقييم الاحتياجات.

ولكن قبل الخوض في كيف يمكننا أن نقيم الاحتياجات، سنلقي الضوء على بعض المفاهيم الأساسية.

المشروع Project)):هو مجموعة من الأنشطة يتم التخطيط والتنفيذ لها لتحقيق أهداف محددة في فترة زمنية محددة، لخدمة فئات أو مجموعات محددة.

تخطيط المشروع project planning)) هي عملية تحديد المراحل والإجراءات الخاصة بالمشروع ورصد الإمكانات البشرية والإدارية والمالية.

تقييم المشروع: project Evaluation)) هي عملية قياس لمؤشرات محددة حول ما تم التخطيط له في المشروع ونتائج المشروع.

الفئة المستهدفة/المستفيدون من المشروع Target group/beneficiaries)) (أولياً – ثانوياً) هم مجموعة من الأشخاص يتم اختيارهم من قبل مصممي المشروع للاستفادة المباشرة من المشروع. عادة ما كان أفراد الفئة المستهدفة يعتبرون كمتلقين سلبيين لأنشطة المشروع إلا أن الاتجاهات الحديثة في تصميم المشاريع التشاركية تعتبرهم مشاركين فعالين يكتسبون أو يدعمون معارفهم ومهاراتهم للمحافظة على استمرارية أنشطة المشروع

ما هي الاحتياجات التي نبحث عنها (needs)؟
الحاجة هي الفرق بين الطريقة التي نرغب أن تكون عليها الأشياء و بين الطريقة التي تظهر عليه حالياً، و يمكنها أن تكون مشكلة، تناقضاً أو فرصةً،

وفي سياق المشاريع التنموية يمكن أن تعرف "الحاجة" بالنقص في الخدمات أو في المهارات أو في المعرفة والذي يتسبب في عدم حدوث تقدم أو تطور للفرد أو لفئة أو لمجتمع ما.

ما هو تقييم الاحتياجات (Needs Assessment)؟
تقييم الاحتياجات هي عملية تتم للحصول على بيانات ومعلومات عن الفئة المستهدفة أو المجتمع أو النشاط أو الوضع الراهن لمنطقة ما أو مجتمع ما أو ظاهرة ما حيث يتم تحليلها. يفيدنا تقييم الاحتياجات في التالي:
-الحصول على معلومات عن الظروف الحالية في منطقة سكانية معينة بمافيها مشاكل واحتياجات وأولويات المنطقة وسكانها وكيف يتم معالجة هذا الاحتياجات
-تحديد أي من الاحتياجات أو الخدمات أو المشاكل في هذه المنطقة أو المجتمع يتم تلبيتها ومعالجتها وكيف يتم ذلك ، وأيها بحاجة إلى معالجات ومبادرات جديدة وكيف يمكن أن يتم ذلك

فوائد وأهمية تقدیر الاحتیاجات للأفراد والمؤسسات:
•يوفر معلومات أساسية يتم بناء عليها وضع الأهداف والأنشطة
•يقود إلى التحديد الدقيق لأهداف المشروع
•يساعد على تصميم أنشطة المشروع تلبي احتياجات المستهدفين
•يؤدي إلى استهداف أفضل كونه يوفر المعلومات عن المستهدفين والشركاء وأدوارهم
•والمسئوليات والاتجاهات والصعوبات ومشاكل الأداء التي يعانيها العاملون بالمؤسسة.ي
•التقييم التشاركي يزيد من مشاركة المستهدفين وتفاعلهم مع أنشطة المشروع ومع

الخطوات المتبعة في عمليات تقييم الاحتياجات

•تحديد الفئات المستهدفة: أفراد، مؤسسات، مجتمعات
•تحديد نوعية المعلومات المطلوبة ومصادرها
•تحديد الأدوات: أدوات جمع المعلومات
•تحليل المعلومات وفهمها وترجمتها إلى أهداف وغايات ونتائج مرجوة
•تقييم مستمر أثناء دورة المشروع للاحتياجات ولمدى تقدم المشروع في تلبيتها

في أي مرحلة يمكن أن نقيم الاحتياجات؟

تقييم الاحتياجات هي من المراحل المبكرة في تصميم أي مشروع وعليها أيضا تبنى فكرة لمشروع وأهدافه، و تظل مرجعا في عمليات التقييم للتحقق من الأنشطة المنفذة تلبي بالفعل احتياجات الفئة المستهدفة.

إن تطوير أي مشروع بدءاً بفكرته وانتهاءاً بتشغيله ، هي عملية متكاملة تتم من خلال عدة مراحل متتابعة ، يطلق على هذه السلسلة المتتابعة من المراحل :
" دورة تطور المشروع " Project Cycle أو " دورة حياة المشروع ”

دورة حياة المشروع
تتكون هذه الدورة من خمس مراحل أساسية كما هو مبين في الشكل التالي.



المشروع عادة ما يحتوي على :
•أهداف محددة وقابلة للقياس
•خطة لأنشطة محددة مصممة لتحقيق الأهداف
•مدة زمنية محددة لتنفيذ الأنشطة
•موارد مالية (تمويل وميزانية تفصيلية) وموارد بشرية (فريق عمل) ومادية (معدات وغيرها)
•متابعة وتقييم للتأكد من أنّ المشروع يحقق غاياته.

المرحلة الأولى (التخطيط للمشروع) تبدأ بإيجاد فكرة ناجحة لمشروع ما وتطوير تصور للفئة المستهدفة والنتائج المرجوة وتوضع في شكل مقترح مشروع يقدم لطلب التمويل.

كيف يمكن أن نطور أفكار ناجحة للمشاريع ؟
تسعى المنظمات غير الحكومية والجمعيات لتنفيذ اكبر عدد ممكن من المشاريع الناجحة، وتواجه العديد من المنظمات والجمعيات الجمعيات صعوبات في تصميم وتنفيذ هذه المشاريع، ويعود ذلك إلى قلة الخبرة، عدم وضوح الأهداف، عدم وجود التمويل ولكن هناك أيضا سبب جوهري وهو ن بعض الجمعيات أو المنظمات لا تختار المشروع الذي يتناسب مع قدراتها وتخصصها أو لا يتناسب مع المستفيدين منه.
وحتى نتمكن من اختيار المشروع الناجح والصحيح لا بد أن يأتي هذا المشروع لكي يلبي احتياج فئات محددة، وان تكون هذه الاحتياجات واقعية وضرورية وان يأتي المشروع بنشاطات وخدمات تستجيب لهذه الاحتياجات.

كيف يمكنك جعل مشروعك ناجحا؟

•أشرك جميع أفراد المستفيدين من الجنسين وباختلاف فئاتهم بكل مراحل المشروع
•حدد فكرة ومسار المشروع على أساس تحليل دقيق للاحتياجات
•حدد أهداف المشروع
•حدد أنشطة المشروع
•صمم الإطار الزمني والمواد المالية والبشرية المطلوبة بعناية
•خطط لنجاح مبكر
•راقــب وتابع وقيـــم
•طور إطار منطقي (logical frame) واقعي وفعال للمشروع وهيكل إداري
•عين مدير مشروع مؤهل
وعليه فإن المرحلة الحاسمة قبل تصميم الأهداف والأنشطة هي مرحلة دراسة الواقع للمجتمع أو للفئة المستهدفة وتلمس احتياجاتها وطرق معالجة هذه الاحتياجات.



عند التخطيط لتقييم الاحتياجات، لا تنسى:

-تحديد أهداف تقييم الاحتياجات (لماذا)
-تحديد ألأسئلة التي نحتاج إجابات لها (ماذا نريد أن نعرف)
-تحديد الموارد المتاحة للتقييم ( ماذا لدينا)
-تطوير منهجية التقييم واختيار الأدوات لجمع وتحليل البيانات ( الوسيلة)
-فهم وتوضيح وتوزيع الأدوار والمسئوليات ( لفريق التقييم)
-خطة زمنية محددة بنتائج ( متى)

.
تقييم الاحتياجات يتطلب أيضا تحديد مصادر المعلومات التي يمكن البحث فيها لتحديد الاحتياجات بكل علمي ودقيق.

مصادر المعلومات

المصادر الأولية: المعلومات الأصلية التي تجمعها من الميدان مباشرة مثل بيانات المقابلات مع مجموعة من الشباب.
المصادر الثانوية: وهي البيانات أو المعلومات التي تم تجميعها من قبل آخرون لكن بالإمكان تحليلها وإعادة تحليلها إذا لزم مثل بيانات الإحصاء السكاني.
البيانات الكمية: البيانات التي تأخذ أشكال رقمية مثل الإحصائيات وبيانات الاستبيانات وغيرها
البيانات الكيفية (النوعية): وهي البيانات في شكل سردي أو نصي أي لايمكن التعبير عنها بالأرقام مثل سرد دراسة الحالة أو نص الحوار الجماعي.

تحليل الأطراف المعنية (Stakeholder Analysis)

الأطراف المعنية تعني
•الشخص أو المجموعة التي لديها ارتباط أو مصلحة في نتيجة المشروع أو متأثرة بالمشروع
•هذا التعريف يشمل المعنيون والوسطاء، الرابحون والخاسرون وكذلك المرتبطون أو المستبعدون من عمليات اتخاذ القرار
•المعنيون هم من لهم مصلحة عند اتخاذ قرار معين في المشروع، ويمكن أن تكون لهم قوة تؤثر على القرار

ماذا نكسب من إشراك الأطراف المعنية في تصميم المشروع؟

إنّ مشاركة الأطراف المعنية تزيد من نجاح المشروع عن طريق :

•مدى نطاق الدعم (ذو قاعدة عريضة)
•تنوع الدعم (القطاعات، والاهتمامات)
•تقليل مخاطر الفشل
•المساهمة في الاستدامة
•جزء من متطلبات المانحين حاليا

اعتبارات خاصة

عند التخطيط لتقييم الاحتياجات يجب أن يشمل التخطيط العناصر التالية وهي:
•الهدف من التقييم
•الفئة المستهدفة
•المنهجية والأدوات
•تحليل وإدارة المعلومات/الاستجابات
.

أساليب ومنهجيات تقييم الاحتياجات

أ) المسح الأساسي/ القاعدي Baseline Survey
يسمى أيضا خط الأساس وهو عبارة عن مسح أو دراسة لجمع بيانات وحقائق حول وضع منطقة أو فئة أو مجتمع ما قبل المعالجة أو أية أنشطة.
عادة ما يغطى المسح الأساسي فئة معينة من السكان في منطقة معينة ويمكن تعميم نتائجه للمجتمعات إذا ما تم تنفيذه بدقة وكانت نتائجه دقيقه، أما إذا ما غطى المسح الأساسي الفئات السكاني ككاملة فيسمى إحصاء سكاني.
وبيانات المسح القاعدي غالبا ما تكون كمية يعبر هناها بالأرقام. وعادة ما تستخدم الأرقام لتصوير حجم ظاهرة ما او سلوك ما أو مشكلة ما، فيصبح استخدام الأرقام والإحصائيات أكثر إقناعا وأكثر مباشرة في توضيح الحقائق.
وقد يدمج أدوات مثل الحوار الجماعي أو دراسة الحالة خاصة عند دراسة اتجاهات ومعتقدات الأفراد أو لفهم ثقافة أو ظاهرة بشكل أكثر عمقا. وتصبح نتائج المسح مزيجا من الأرقام والمبينات الكيفية ( السردية الوصفية) وهنا تصبح نتائج المسح القاعدي أكثر عمقا وتأكيدا كونها دمجت بين العديد من الأدوات وكذلك بين نوعين من البيانات ( كمية وكيفية)ويسمى هذا المخل التدقيق الثلاثي أو Triangulation.

ب) أسلوب البحث السريع بالمشاركة ٌRapid Assessment

أن البحث السريع بالمشاركة هو نمط من أنماط البحث الريفي السريع وهو أسلوب بحثي قام الباحثون في مجال التنمية الدولية بتطويره في نهاية السبعينيات وبداية الثمانينات كبديل ومكمل لعينات المسح التقليدية ويعتبر أسلوب البحث السريع بالمشاركة أسلوب للتعلم من ومع أعضاء المجتمع لاستكشاف وتحليل وتقيم المعوقات والفرص المتاحة واتخاذ القرارات محددة تجاه مشروعات التنمية ، وتم استخدام هذا النوع من البحوث هنا من اجل تقدير احتياجات النساء الريفيات للمعرفة بموضوعات وقضايا حقوقية يمكن تقديمها لهم بأسلوب مبسط يساهم في رفع الوعي لديهن بحقوقهن

وهو أحد الأساليب أو المنهجيات الأساليب التي تدمج مفهوم المشاركة في العمل مع المجتمعات المحلية والتي تستخدم لجمع وتحليل المعلومات المتعلقة باحتياجات المجتمعات المحلية ، وهو يعتمد على مجموعة من الأساليب والأدوات المختلفة والتي من خلالها يتمكن أفراد المجتمع المحلى من التعبير عن ما لديهم من آراء تعكس ما يحتاجون إليه.

يختلف البحث السريع بالمشاركة عن غيره من الأساليب البحثية فهو يعتمد في استخدامه على مجموعة متجانسة من أفراد المجتمع ، وتكون على علم بثقافة مجتمعهم وعاداتهم وتقاليده وعلى دراية تامة باللغة التي يستخدمها أفراده للتحاور فيما بينهم ويتمتعون بثقة أفراد المجتمع
سمات البحث السريع بالمشاركة



ج) أسلوب أخر لتحديد الاحتياجات

أحيانا قد يترجم الاحتياج إلى مشكلة تقابل الفئة المستهدفة ولاذ تركز مرحلة تحديد الاحتياجات إلى لتعرف على المشكلة وأسبابها والمعالجات التي وضعت وبحث الحلول وبدائلها ومن ثم اختيار أفضل الحلول وتصميم وتنفيذ خطة لمعالجتها والتقييم كما تبينه الخطوات التالية.

سبع خطوات لتحديد وحل المشكلات
الخطوة الأولى تعريف المشكلة
الخطوة الثانية تحليل المشكلة
الخطوة الثالثة تطوير الحلول البديلة
الخطوة الرابعة اختيار أفضل الحلول
الخطوة الخامسة تصميم خطة الأداء
الخطوة السادسة تنفيذ الحل
الخطوة السابعة تقييم





أدوات تقييم الاحتياجات
هناك العديد من الأدوات تستخدم في العديد من منهجيات وأساليب تقييم الاحتياجات وتختلف في طبيعة البيانات التي تنتج عنها. فيما يلي أمثلة لأهم الأدوات المستخدمة وأكثرها شيوعا.

المسوحات Surveys
وتستخدم هذه الأداة عندما يتم تقييم احتياجات فئات كبيرة من السكان وتتميز بسرعة تطبيقها وأكثر أدوات شيوعا الاستبيان Questionnaire ، حيث تستخدم استمارة تحتوى على أسئلة مغلقة وتنتج عنها بيات كمية ( بالأرقام)
المقابلات الفردية Interviews
وفيها يتحاور فريق البحث مع شخص واحد فقط عادة ما يكون هذا الشخص مسئول بجهة معينه أو مقدم للمعلومات التاريخية عن المجتمع أو أحد أفراد الأسرة للتعرف على معلومات تخصه أو تخص المجتمع الذي يعمل به كما أنها تتيح الفرصة لمن يتم المقابلة معهم للتعبير عن وجهة نظرهم الشخصية في القضايا المطروحة.

المقابلة الجماعية
وفيها يتحدث فريق البحث مع أعضاء أسرة واحدة أو أعضاء من المجتمع وذلك بهدف التعرف على الأوضاع القائمة والقضايا العامة التي تهم الأسرة والمجتمع ككل
ويفضل لنجاح المقابلة أن يكون هناك تنوع في المجموعة التي يتم معها المقابلة فإذا كان من أسرة يفضل وجود الزوج والزوجة والأبناء مع اختلاف أعمارهم وجنسهم ،وإذا كان المجتمع يفضل وجود أشخاص يمثلون فئات مختلفة في المجتمع ( مثلاً المزارع والطبيب والسيدة التي تعول أسرتها والشباب الذي يعمل أو يبحث عن عمل ... الخ)

الحوار الجماعي Focus group discussion
يشبه القابلة الجماعية ولكن يتم مع أفراد متجانسة ( نساء، معلمين، طلاب، ويستخدم مع عدد محدد من الفئة المستهدفة ويتم إثارة الحوار حول المواضيع بحسب مايثيرها المشاركين أو المشاركات ومن مميزاتها . تعطى الفرصة للوصول إلى أكبر قدر من المعلومات وللتحقق الفوري من صحة المعلومات إذ أنها تكون مستقاة من عدد كبير من الأشخاص الذين يمثلون أوضاع واتجاهات مختلفة في المجتمع.

أدوات التقييم/البحث السريع بالمشاركة
هناك العديد من الأدوات التي تستخدم في البحث السريع بالمشاركة ومنها ما يستخدم مع فر أو مجموعة أو المجتمع ككل ومنها ما يستخدم من قبل أفراد الفريق مثل الاطلاع علي الادبيات أو الخرائط أو غيره وفيما يلي أمثلة لهذه الأدوات.

•المقابلة شبه المنظمة
•تحليل أحوال المعيشة
•تحليل الأطراف المعنية
•الملاحظة المباشرة
•التدرج
•الخرائط
•التقويم الموسمي
•النبذة التاريخية (سرد شخصي لتاريخ منطقة، حادثة أو فرد)
•الروتين اليومي (لفرد أو أفراد في مجتمع معين)
•التسلسل السببى


كيف نختار الأداة المناسبة ؟
كما أوردنا هناك الكثير من أدوات وتقنيات تقييم الاحتياجات، ولكن اختيار الأداة أو الأدوات المناسبة يتطلب نوعا من التدقيق حتى تحقق الأدوات المختارة النتائج المرجوة.


لاختيار الأدوات المناسبة يجب مراعاة التالي:
مناسبة الأداة للفئة المستهدفة
نوعية المعلومات المطلوب تجميعها
الوقت الذي تستغرقه الأداة في جمع المعلومات وفي تحليلها
التكلفة المادية
عدد الباحثين ومدى القدرات/ المهارات لمطلوبة لاستخدام الأدوات المطلوبة



أساليب وأدوات لتحديد الاحتياجات بالمشاركة
• ورش العمل
• مجموعات النقاش البؤرية
• مقابلات فردية
• استمارات
• زيارات للمواقع
• مراجعة الأدبيات والدراسات المتعلقة بالمنطقة
• زيارة للأطراف المعنية (بما فهيا المسئولين أو المؤثرين في نطاق المشروع)

إدارة البيانات والمعلومات
عد نهاية مرحلة جمع المعلومات باستخدام أساليب تقييم الاحتياجات وبخاصة عند استخدام العديد من الأدوات المختلفة واستخدام منهجية المشاركة من قبل الفئة المستهدفة، يصبح أمام فريق التقييم كم هائل من البيانات والمعلومات يحتاج الكثير من الوقت والجهد للتحليل ولاستخلاص النتائج. وإذا لم يحسن الفريق إدارة واستخدام هذه المعلومات فقد ينتج عنها معلومات غير دقيقة قد تؤثر على مسار المشروع وعلى نتائجه ونتائج التقييم النهائي.

وهناك العديد من الوسائل لإدارة المعلومات وتخزينها وتحليلها باستخدام برامج إحصائية الكترونية مثل SPSS أو باستخدام طرق التحليل والإحصاء المتعرف عليها في هذا المجال. ويمكن استخدام أسلوب التحليل الفوري أو التحليل النهائي.

التحليل الفورى للمعلومات
في حالة التقييم السريع بالمشاركة يقوم الفريق بصورة مستمرة بمراجعة وتحليل النتائج التي يحصل عليها لكي يحدد الاتجاه الذي سيتجه إليه بعد ذلك

التحليل النهائي للمعلومات
في حالة استخدام عدد من الأدوات وأيضا في حالة منهجية المسح القاعدي يتم تجميع المعلومات وتحليلها بنهاية مرحلة التجميع وبناء قاعدة معلومات حتى تستخدم في تحديد الاحتياجات وتصميم المشروع وأيضا في التقييم والمتابعة للمشروع والتحقق من نتائج المشروع بصورة دورية ونهائية.

Glossary مصطلحات أخرى
المصطلح وتعريفه
English


التنمية القائمة علي المشاركة: نهج يري أن تحسين الحالة الاجتماعية والاقتصادية والبيئية يجب أن تتضمن المشاركة وصنع القرار من جانب الأطراف المتأثرة سلبا وإيجابا من هذه المبادرة. Participatory development.

الشركاء: تلك المنظمات أو المؤسسات أو الأفراد ذوي لها المسؤولية المباشرة عن تخطيط وتنفيذ المشروع.
Partners
المشروع: المشروع يمكن أن يعرف; مبادرة لتحقيق أهداف محدده ذات صله ، وتتجاوز القدرة البشرية العادية لأية منظمة أو مؤسسة ، وتتطلب موارد إضافية تتجاوز قدرة المنظمة أو المؤسسة العادية. المشروع يهدف إلي تلبية الاحتياجات المحددة. آلمه "المشروع" تأتي من اللاتينية : بروجيكتوم" ما ألقى إلي الأمام

Project.

دوره المشروع: دوره المشروع تتناول حياه المشروع من تحديد الاحتياجات والأولويات حتى الانتهاء من العمل وتقييم النتائج وتقييمها والإعداد والتفاوض والتنفيذ والمتابعة والتقييم.


Project Cycle.

تصميم المشروع: عمليه التخطيط التي قد تحدد العناصر
الأساسية وتشكيل المشروع
Project design.

المعنيين: من لهم مصلحه في المشروع ، سواء مباشرة أو غير مباشره ، أو لأنهم سيتأثرون به. لهم منفعة أو الاستثمار في هذه العملية ونتائجها. Stakeholders.

تحديد الاحتياجات


تعريف الاحتياج التنموي
الاحتياج التنموي هو كل ما تحتاجه عملية التنمية لمجتمع معين من موارد مالية، بشرية، بناء قدرات... وغيرها، هذه الاحتياجات تُعكس في شكل خطط وبرامج ومشاريع يحتاج إليها المجتمع، ويقتصر تعريف الحاجة على أنها حالة عدم توازن يشعر بها فرد أو جماعة أو مجتمع نتيجة الإحساس بالرغبة في تحقيق هدف معين يحتاج تحقيقه إلى توفر إمكانيات أو موارد معينة
تقدير الاحتياجات
هو دراسة مجتمع معين من حيث موارده التنموية ( الطبيعية ، البشرية والمجتمعية ) وتحديد المشكلات التنموية وترتيب الأولويات وتحديد الأنشطة التنموية اللازمة لمعالجة تلك المشكلات
أهمية تقدير الاحتياجات التنموية
o بناء قدرة أفراد المجتمع في تحديد مشكلاتهم وتحليلها والتفكير في الحلول الممكنة واتخاذ قرارات بشأن أفضليات الأعمال التي يتم القيام بها بإستخدام الموارد المتاحة
o تعتبر أداة هامة من أدوات إدارة العمل التنموي بالمجتمع
o تساعد على إيجاد الحلول وتحديد إحتياجات المجتمع ووضع الخطط التنموية بحسب رؤية أعضاء المجتمع أنفسهم
o تعتبر اداةً هامة في توعية المجتمع بالعمليات الأساسية في إحداث عملية التغيير والذي تهدف إليها الأنشطة التنموية
o .مخرجات تقييم الوضع بالمشاركة وتحديد الاحتياجات التنموية وتقديرها هو وضع خطة تنمية شاملة للمجتمع المعني تكون بمثابة الخطة الأم والتي تنبثق عنها خطط العمل

المناصره





المناصرة

ماهي المناصرة :
• هي مجموعة من الأنشطة مصحوبة بقيم تحتكم بها, تلك الأنشطة توضع من قبل مجموعات أو منظمات تهدف إلى التغيير و تكون إنابة عن الآخرين أو بواسطتهم أو معهم و يشمل التغير القوانين و المجتمع و تستخدم فيه السلطة .
• هي عملية ادارة المعلومات والمعرفة بطريقة استراتيجية لتغير و/ أو التاثير على السياسات والممارسات التي تؤثر على حياة الناس ( خاصة المعدمين )
• هي سلسلة من الافعال التي يتم تصميمها لاقناع والتأثير على هؤلاء الذين يتمتعون بقوة حكومية أو سياسية أو اقتصادية حتى يقروا وينفذا سياسات عامه تخدم أصحاب القوة الاقل سياسيا والمصادر الاقتصادية الاقل .
• هي عملية سياسية منظمة يقودها الناس ويدرك من خلالها المواطنون العاديون , خاصة المعدمون والمهمشون , قوتهم ويستخدونها للمشاركة الفعالة في عملية صنع القرار على كل المستويات بهدف ترسيخ نظم العدالة والمساواة في عمل المؤسسات والتأثير الايجابي على المستوى المعيشي للناس .
• عملية اشتراك الناس في عمليات اتخاذ القرارات التي تؤثر في حياتهم .
• تتكون من مختلف الاستراتيجيات التي تستهدف التاثير في عملية اتخاذ القرارت على المستويات المؤسسية والمحلية والمركزية والقومية والدولية . وقد تشمل استراتيجيات المناصرة : التأثير أو التسويق الاجتماعي أو المعلومات أو التعليم أو الاتصال أو التنظيم المجتمعي أو الكثير من الانواع الاخرى من أساليب التكتيك .
• تعني التحرك المنظم سعيا لتحقيق التغيير المنشود والذي قد يكون تحسين المستوى المعيشي والتخفيف من الفقر وايجاد العدالة الاجتماعية والمساواة في منطقة معينة ولدى مستهدفين معينين دفاع عن حق من حقوق أى مواطن أو فئة تعرضت لسلب هذا الحق , وذلك عن طريق عدة طرق منها ايجاد أو تعديل أو تفعيل تشريعات , اجراءات , ضوابط استراتيجيات خطط أو حتى موازنات . ايجاد أو تفعيل أو تعديل السياسات







لماذا نقوم بالمناصرة ؟
• التأثير في عملية اتخاذ القرار على المستوى المؤسسي والمحلي والقومي والدولي .
• تغيير السياسات والمواقف .
• الدفاع عن رأي أو تعزيز فئة معينة من الجمهور .
• لتوجيه انتباه المجتمع إلى مشكلة ما في حاجة إلى حل .
• حث صانعي القرار على تبني الحلول المقترحة .
• وضع مشكلة ما على جدول الاعمال وإيجاد حلول للمشكلة .
• تغيير سلوك معين لدى الجمهور .
• لتقوية وتمكين المجتمع المدني .
• لتعزيز ودعم الديمقراطية .

الخصائص المميزة للمناصرة :
• نشاط يعتمد على الناس ويحركه الناس :المناصرة تخص الناس . انها تساعد على ادراك قوتهم واستخدامها للمشاركة الفعالة في صنع وتشكيل القرارت العامة . ان المناصرة التي تقتصر على استخدام الصفوة للحديث بالنيابة عن المعدمين والمهمشين – بغض النظر عن مدى حسن النوايا لدى هذه الصفوة – ينتج عنها زيادة شعور هؤلاء المعدمين والمهمشين بضعفهم وزيادة اعتمادهم على الاخرين للمطالبة بحقوقه . ان المشاركة العميقة والقوية للمواطينين العاديين , خاصة المعدمين والمهمشين , تجعل من نشاط المناصرة وسيلة لمساعدة الناس على ادراك قوتهم والمساهمة الفعالة في عمليات صنع القرار . يجب علينا ان نقيم كل نشاط في المناصرة على اساس مدى مساهمته في زيادة ( او اعاقة ) احساس الناس بقوتهم وقدراتهم على التأثير على السياسات العامة .
• نشاط يعتمد على قيم ( من أجل قضية عادلة ) . يجب ان يكون لدى جماعات المواطنين القائمين بالمناصرة قضية عادلة يحاربون من اجلها كنقطة انطلاق لتحقيق العدالة الاجتماعية حتى يشاركون في انشطة مناصرة من اجل العدالة الاجتماعية . يرى دفيد كوهين ( 1002) ان هؤلاء المشاركين في انشطة مناصرة من اجل العدالة الاجتماعية يجب عليهم ان يكونوا على دراية بقيمهم حيث انها تحدد قضايا واستراتيجيات المناصرة التي يستخدمونها .
• نشاط يعيد تشكيل ميزان القوة . القوة هي مفهوم مهم جدا – ان لم يكن اهم مفهوم – في المناصرة من اجل العدالة الاجتماعية . يصف الكثير من الناس المناصرة على انها لعبة قوة يكسب فيها الضعفاء قوة كافية تمكنهم من التأثير على من لديهم القوة . عندما نقوم بنشاط المناصرة تحتاج الى تحليل هيكل السلطة وتصميم الاستراتيجيات التي من شانها ان تسمح للمواطينين , خاصة الجماعات الضعيفة والمعدمة والمهمشة من ان توازي في قوتها اصحاب السطلة الحاليين .
• نشاط يؤثر ويشرك صانعي القرارات وأصحاب السلطة حيث ان المناصرة تسعى الى التاثير على السياسات والقرارت العامة فان هؤلاء الذين يقومون بانشطة المناصرة يجب دائما ان يسعوا الى التاثير على صانعي القرارات سواء كانوا صناع قرار رسميين أو ذوي نفوذ غير رسمي أو حتى قادة الراي العام الذين يستطيعون التأثير على اتجاهات الناس تجاه قضية ما . ان اشراك صانعي القرارات وأصحاب النفوذ بالاضافة الى العمل مع القواعد الشعبية . يضمن التعامل الجذري مع هذه القضايا على المستويين العام والخاص .
• نشاط له علاقة بالسياسة بناءا على الخاصيتين السابقتين بشان اعادة تشكيل ميزان القوة والتاثير على صانعي القرارات واصحاب النفوذ , فان المناصرة حتما نشاط له علاقة بالسياسة فيما يتصل بالتأثير على عمليات صناعة القرار العام . الى ان هناك اتجاه لدى العديد من الهيئات الممولة والهيئات غير الحكومية الى تجنب اي اشارة الى انشطة سياسية . ويعتقد ان الترويج لمناصرة غير سياسية يفرغ المناصرة من اجل العدالة الاجتماعية من عنصر جوهري يجب ان لاتخجل هيئات المجتمع المدني و جماعات المناصرة من الاقرار به .
• نشاط مفتوح لمن يرغب بالمشاركة . ان جهود المناصرة من اجل العدالة الاجتماعية والبناء الديمقراطي يجب ان تسعى ان تكون مرحبة ومفتوحة لكل الذين يدعمون قضية مناصرة عادلة فكلما كانت حملات المناصرة مفتوحة للاخرين للانضمام اليها كلما اصبحت اكثر نجاحا في احداث تغير دائم ومساعدة الناس على ادراك فوتهم .

أنواع المناصرة :
هناك ثلاثة أنواع للمناصرة :
1. المناصرة الذاتية : هي ان يقوم الانسان بالكلام عن نفسه وتمثيل مصالحه أو الدفاع عن حقوقه .
2. المناصرة للحالة : هي الكلام عن وتمثيل مصالح والدفاع عن حقوق مجموعة من الناس لايستطيعون الدفاع عن حقوقهم في هذا الوقت .
3. المناصرة للمشكلة المتعلقة بقضية ما : هي الكلام عن وتمثيل مصالح والدفاع عن حقوق عام من الناس أو الجمهور العام .
والنوع الثالث ينقسم الى ثلاثة انواع وهي
• المناصرة التنظيمية والتي تسعى لنشر مبادئ منظمة ما أوكسب التأييد لها بالاضافة الى حشد التمويل اللازم لها .
• المناصرة البرامجية والتي تسعى الى تهيئة بيئة مناسبة لتغيير وضع تنموي ما على المستوى الوطني أو المحلي .
• المناصرة الدولية والتي تسعى الى كسب التأييد حول قضايا عالمية وتهم سكان العالم .

المتطلبات الرئيسية للمناصرة :
• الإيمان الراسخ بالقضية المطروحة للمناصرة
• التشخيص السليم للقضية محل المناصرة
• التخطيط والتنظيم
• ترتيب الأولويات
• توافر مهارات في القائمين بعملية المناصرة
• فتح المجال لابتكار طرق وأساليب جديدة في التواصل ووضع الأفكار
• تحديد الشركاء الذين لهم علاقة بالقضية
• الإستعانة بذوي السلطة والنفوذ والذين لهم تأثير
• معرفة جميع الأبعاد الأساسية في المناصرة والمخاطر التي سوف تقع علي المستفيدين
• معرفة نقاط القوة والضعف لدي الأطرف المرتبطين بعملية المناصرة وفرص النجاح وحدود التزامات للشركاء

خطوات المناصرة :
• تحديد موضوع المناصرة ومدى أهميتة : ان تحديدي موضوع المناصرة هذا يساعد القائمين على المناصرة بتحديد نوع المعلومات التي يجب ان تتوفر لديهم وكذلك تحديد من هم الحلفاء او الشركاء وهل هذا الموضوع ذات اهمية ويجب المناصرة فيه ام اختيار موضوع اخر .
• جمع المعلومات: توجد العديد من الادوات والمصادر لجمع المعلومات يعتمد اختيار الادوات على نوعية البيانات المراد جمعها ومدى توافرها في مصادر اخرى ومن هذه الادوات او الصادر المقابلة الشخصية – الكتب والمراجع - رصد انتهاكات .....الخ .
• تحليل المعلومات : ان تحليل المعلومات يساعدنا في تحديد المشكلة و التاكد بان هناك مشكلة ولابد حلها ومعرفة مواضع الخلل وهل هذه المشكلة تتناسب مع قدرات وامكانيات المنظمة أو الفريق و هناك ثلاثة انواع من التحليل للمعلومات وهو
1. التحليل الاحصائي ويشمل : التحليل الديمغرافي , تحليل الاستخدام للخدمات .
2. التحليل المباشر عن طريق المعلومات المستقاه من الفئة المستهدفة مثل النقاشات الجماعية في المجتمعات المحلية والنقاشات البؤرية .
3. التحليل لاحتياجات النوع الاجتماعي وسيكون مدمجا في كل انواع التحاليل .
• تحديد المشكلة :المشكلة هو مقارنة بين الواقع المعاش والواقع المثالي وهو حالة أو وضع معين مطلوب التخلص منه في اسرع وقت ممكن . ولتحديد المشكلة نحلل الواقع المعاش – المعلومات -. والواقع هو الشأن العام ( ثقافية – اقتصادية – سياسية ...الخ ) ويتم التحليل باستخدام شجرة تحليل المشاكل ويجب ان نفرق بين المشكلة والقضية فمثلا حين نقول مشكلة التعليم والصحة ...الخ فان هذه ليست مشاكل وانما قضايا ولايمكن ايجاد حل للقضايا وهذا ما يؤدي الى ان كثير من حملات المناصرة انها تتجه الى حل القضايا و لاتحقق هدفها بالشكل المطلوب ,ولذا اقوم بتحليل القضية التي تحتوي على مجموعة من المشاكل وبالتالي تحديد المشكلة وهذا يساعدنا في وضع حلول للمشكلة .
• تحديد الهدف : الهدف هو حالة أو وضع معين مطلوب الوصول اليه خلال فترة زمنية مستقبلية محدده ولابد من تحديد الهدف والذي يعتبرهو الحل الذي اسعى لتحقيقه .
• بناء تحالف أو ائتلاف مع الاخرين : و يقصد بالتحالف هو مجموعة من الافراد والجماعات لا توجد بينهم نقاط مشتركة وانما هدف محدد يسعون لتحقيقه وكذلك الائتلاف ولكن الفرق بين التحالف والائتلاف هو ان التحالف يكون لفترة زمنية طويلة أما الائتلاف لفترة زمنية قصيرة تنتهي بمجرد تحقيق الهدف.
• التشبيك : هي ألية تواصل وتنسيق وتعاون بين مجموعة من الافراد أو الجهات يجمعها هدف واهتمام واحد وتتشارك فيما بينها في حشد الموارد والامكانيات والجهود وتتبادل الخبرات والمهارات لدعم موقف اعضاء الشبكة وزيادة دورهم وتأثيرهم في المجتمع , بغية تحقيق أهداف متفق عليها , مع بقاء كل عضو في الشبكة محتفظا بخصوصيته واستقلاليته .
وللتشبيك أهمية كبيرة في عمل المنظمات غير الحكومية وتنبع أهميته من عدة اعتبارات ابرزها ان المنظمات الاهلية بحاجة الى تضافر وتجميع قواها اذا ما ارادت القيام بالدور المطلوب , وان تحصد التأثير الذي تنشده على كافة المستويات . وكما هو معروف ان في " الاتحاد قوة " والمتحدون اقدر من غيرهم على تحقيق الاهداف التى يسعون لتحقيقها , وضمان النجاح , واستمرار التفوق . وليست هناك قواعد محددة لبناء الشبكات فهي تعتمد على الظروف الاجتماعية والسياسية والقدرات المبتكرة للاشخاص الذين يدعون اليها .
• تحديد المصطلحات اللغوية : عادة مايكون اللفظ الواحد يحتمل اكثر من معنى ولذا اثناء الاعداد لحملات المناصرة لابد من تحديد المصطلحات اللغوية كي تكون الرسالة واضحة .
• تحديد الموارد المادية والبشرية والتجهيزات والتقنية المتبعة
• رسم خطة استراتيجية : يعرف التخطيط الاستراتيجي بانه تلك العملية التي يتم من خلالها تحديد الاتجاه المستقبلي للمنظمة وبيان ما تسعى اليه من خلال تحليل المتغيرات البيئية المحيطة بها , واتخاذ القرارت الخاصة بتحديد وتخصيص الموارد المطوبة لتحقيق ذلك .
• وضع خطة للعمل
• اشراك وسائل الاعلام في وضع التخطيط الاستراتيجي : لابد من اشراك وسائل الاعلام اثناء الاعداد للخطة وذلك من اجل ان يكون هناك تبني للقضية أو المشكلة من وجهة نظر الاعلامي لا مجرد تغطية اعلامية ليس لها تاثير على الجمهور المستهدف .
• التقييم لكل مرحلة : يعني المراجعة والتحرك الهادف الى تصويب الاخطاء ومعالجة الانحرافات حيث التقييم طريقة مستمرة للتعديل والتطوير والحصول على ردود افعال يمكن على اساسها تعديل الخطط والاهداف وطرق العمل اثناء التنفيذ .

العلاقة بين المناصرة والقوة والسياسة :
القوة :
يعد أخذ القوة في الاعتبار امر مهم في عمل المناصرة فمثلا قد تشعر العديد من المجموعات , بأن لاحول ولاقوة لها وعندما تسالهم لماذا لم يقوموا بأي عمل لمواجهة الظلم الواقع عليهم في مجتمعاتهم فانهم يجيبون قائلين أن الطرف الاخر قوي جدا أو ان له اتصالات عديدة أو ان هناك العديد من الافراد في منطقتهم يعملوا لديهم .....الخ . فهم يرون أنفسهم عاجزين ويرون الطرف الاخر قوي .
ومن هنا نحن نحتاج كممارسين للمناصرة ان نتعامل مع مشكلة رؤيتهم لقوتهم مقابل قوة الناس الاخرين . نحتاج أن نساعدهم على تحليل قوتهم من زوايا مختلفة ونساعدهم على التعرف على مصادر القوة الخاصة بهم .
فيما يلي أنواع بديلة للقوة يستطيع الناس استخدامها لمواجهة انتشار التعبير السلبي للقوة الفوقية .
• قوة المعرفة : وهي الامكانيات والمهارات والمواهب الموجودة لدى الافراد والجماعات التي تساعدهم على النجاح .
• قوة مع : وهي الصوت الجماعي
• القوة الداخلية : هي اعتقاد الفرد في قيمته وامكانياته والتغلب على الاحساس بالضعف وتحويله الى اطار مرجعي واقعي من الثقة في الذات وفي الجماعة .
السياسة :
هي ببساطة ما يجري في عملية صنع القرار الجماعي سواء كان للعائلة أو للبلاد كلها . ان ادراك اهمية السياسة وتواجدها هو امر هام لعملنا في مجال المناصرة والعدالة الاجتماعية . ان القرارت الجماعية التي يتم اتخاذها من خلال عملية سياسية تؤثر على حياتنا اليومية بقوة . نحن نحتاج الى معرفة العملية السياسية وكيف تكون طرفا فيها حتى نتمكن من القيام بعمل المناصرة . ان العمل الذي نقوم به هو , بطريقة ما عمل سياسي سواء احببنا هذا ام لا .
هناك ترابط وثيق بين السياسة والقوة . فاذا كانت السياسة هي مايدور في عملية صنع القرار الجماعي فان القوي هو الذي يؤثر على هذه العملية . فكلما عملنا على اعادة توزيع القوة لصالح المعدمين كلما أصبحنا اقرب الى تحقيق العدالة الاجتماعية

التخطيط الاستراتيجي للمناصرة :
ان التخطيط الاستراتيجي للهيئة هو التخطيط طويل المدى مع انشطة محدده , وهو يقوم على افتراضية ان الامور ستسير الى حد ما في مسار معين . اما التخطيط الاستراتيجي للمناصرة فان المتغيرات كبيرة ومن الصعب التنبؤ بها , فغالبا ما يكون من الصعب ان تعرف مسبقا من هم الاشخاص الذين ستكسبهم لصفك ومن هم الاشخاص الذين سيقاوموك . قد تفاجئ في الكثير من الاوقات باوراق اللعب غير المتوقعة التي يلقيها المعارضون لك في طريقك والتي سيكون عليك ان ترد عليها في وقت قصير . ولهذا فان وجود هيكل مرن يسمح بتغير الاستراتيجيات بسرعة عن الحاجة هو امر هام في استراتيجية البقاء الخاصة بك .

امور يجب مراعاتها عند التخطيط الاستراتيجي هي :
1. الالمام بالبيئة والظروف العامة التي تجري في مناخها حملة المناصرة .
2. تحديد ووضع أولويات للمشاكل / القضايا التي يجب / تستطيع مواجهتها .
3. تحليل الاسباب الجذرية للمشكلة .
4. تقييم قدرة مجموعاتك / شبكتك على مواجهة هذه القضية /على ضوء رؤيتك ورسالتك .
5. وضع هدف للحملة .
6. تحليل الاطراف المعنية الذين قد يؤثرون على الموقف سواء بطريقة ايجابية أو سلبية .
7. صياغة استراتيجية مناصرة من شانها ان تتناول القضية وتواجة الاسباب الجذرية لهذه المشكلة / القضية .

أدوات التحليل الاستراتيجي للمناصرة :
- هناك العديد من أدوات التحليل الاستراتيجي المعروفة على نظاق واسع مثل " تحليل سوات " أو تحليل " مجال القوة " أو ادوات أخرى قد تكون قد طورتها في هيئتك . وقد تكون أيضا على دراية ببعض الادوات التي سوف نناقشها أو قد تكون هذه الادوات جديدة بالنسبة لك . ان لك مطلق الحرية في ان تقوم باختيار الادوات المالوفة لديك مع النظر بعين الاعتبار للادوات الجديدة التي قد تمدك بأبعاد جديدة تساعدك في تحليل أدق للموقف .
- بناء على النقطة السابقة فان كل اداة ونموذج ستمدك بجزء من الصورة وستساعدك على فهم الموقف بصورة افضل . الا انه لاتوجد اداة واحدة في استطاعتها ان تمدك بتحليل كامل . هذا يعني انه من الافضل لك ان تستخدم اكثر من اداة تحليل استراتيجي واحدة حتي تتمكن من التعامل مع الموقف بصورة افضل . وهذا يعني ايضا ان هناك ادوات بعينها ستساعدك على فهم الموقف من زاوية محددة .
- ان التحليل عن طريق استخدام اداة واحدة لجزء بعينه من الخطة قد يغير كل الاجزاء في الخطة . ولهذا فانه من المهم ان تقوم بمراجعة متأنية لتحليلاتك المختلفة حتى تحافظ على تزامنها وتوافقها سويا .
اولا : المناصرة والقطاعات الرئيسية الثلاث ( الدولة والسوق والمجتمع المدني )
ان المجتمع يكون في افضل حالاته حينما يكون هناك اتزان نسبي وتقارب في مقدار القوة بين القطاعات الثلاثة فمثلا اذا تضخم حجم قطاع الدولة على حساب القطاعين الاخرين , انتهى بنا الحال الى دولة مهيمنة على المواطنين وسوق محدد بسلع وخدمات معينه مثلما كان الحال عليه في دول مثل الاتحاد السوفيتي السابق . واذا ما تضخم السوق وجدنا وضع يعلى شان المال على حساب حقوق المواطنين وعلى سلطة الدولة في وضع وتنفيذ القوانين العادلة . اما اذا زاد حجم المجتمع المدني على حساب القطاعين الاخرين , قد يؤدي ذلك الى الطائفية الشديدة وقد يصل الامر الى حرب اهلية .























مساهمات القطاعات في التنمية
ثانيا : تحليل المساحة السياسية واثرها على استراتيجية المناصرة الخاصة بك
يعتبر هذا النوع من التحليل من أكثر أدوات التحليل التي يستخدمها العاملون في مجال المناصرة . ان عملية التقييم هي عملية هامة لانها تساعد الهيئات والجماعات العاملة في المناصرة بالافصاح عن مخاوفهم السياسية وامالهم كفريق وتجعل هذه المخاوف والامال واضحة عندما يحين وضع استراتيجية المناصرة .
تحتاج المجموعة أوالهيئة التي تعمل بالمناصرة الى النظر الى عنصرين عند تقييم المناخ الخارجي هما :
المساحة السياسية والشريط الاحمر الثقافي الذي قد يؤدي الى صراع سياسي ونحن نعني بالمساحة السياسية كل من قدرة الفرد على التعبير عن رايه حول النظام السياسي والقيادة السياسية وتوافر فرص التاثير على النظام السياسي . ومن الطبيعي ان تكون بعض المجتمعات السياسية والانظمة اكثر انفتاحا وتقبلا للنقد اكثر من غيرها .

ثالثا التحليل المثلثي
ويتضمن التحليل من ثلاث محاور وهي

















المحتوى – القوانين
عندما يواجه مجتمعك أو مجموعتك مشكلة ما فانت تحتاج اولا الى اختبار القوانين أو السياسات ( او ما نطلق عليه المحتوى في هذا السياق ) الخاصة بهذه المشكلة / القضية . وهذا المحتوى قد يكون القوانين الحالية والسياسات والقرارات والاحكام الصادرة من المحاكم والقانون الدولي والدستور ...الخ ان الدراسة المتأنية لكل هذه العناصر هي امر مهم قبل اصدار الاحكام المتسرعة . وقد نجد بعض المتناقضات في بعض الاحيان بين عنصرين أو اكثر من هذه العناصر . وقد تكون هناك بالاضافة الي هذا العديد من القوانين أو القرارات التي تعالج هذه القضية ولكن بها ثغرات خطيرة يصبح القانون معها غير فعال . عليك ان تسأل نفسك ان كنت تستطيع ان تتعايش مع هذه الاستثناءات أو ان كان يتم استخدامها باسلوب يطلم الفقراء والمعدمين أم لا . وفي بعض الاحيان يكون القانون أو القرار خارج السياق اوغير واقعي بطريقة تجعل من المستحيل تقريبا تطبيقه . ان دراسة هذه الزاوية من المثلث قد يتركك مع أحد الخيارات الثلاث التالية في استراتيجيتك :
• المحتوى مناسب ويجب ان تتأكد من انه لن يتم المساس به في حملتك . وبالطبع ستحتاج ايضا الى اختبار الزاويتين الاخريتان كما ستضح فيما بعد .
• المحتوى به ثغرات خطيرة وتحتاج الى فحصه بدقة وتعديله . وفي هذه الحالة , عليك التأكد من أن المحتويات الجيدة من القانون الحالي لن تمس
• المحتوى يفتقد الى العناصر التي تحتاجها لمواجهة المشكلة / القضية . يجب ان توجه بعض جهودك الى اقتراح محتوى جديد .

الهيكل / اليات التطبيق
نستطيع دائما ان نفكر في المحتوى ( القوانين والقرارات والسياسات ) التي لم يتم تطبيقها ابدا أو المجمدة منذ عدة سنوات . وهناك مثال بسيط يوضح هذه النقطة قد يضع الاهل نظاما ( محتوى ) لاطفالهم بمشاهدة التلفزيون مدة ساعة واحدة يوميا . اما اذا ما كان يتم تطبيق هذا النظام ام لا فان هذا شيئ اخر . وقد لايتم تطبيق القوانين والقرارات والسياسات لعدة اسباب فعلى سبيل المثال تطبيق القوانين يحتاج الى افراد مدربين أو الى تمويل غير متاح أو قد يكون الافراد المسؤولون عن تطبيق القانون غير مهتمين حقيقة بذلك ولا يوجد من يحاسبهم , هذا ما يعكس غياب الارادة السياسية بخصوص تنفيذ تلك السياسات . يجب ان تكتشف اذا ما كان القانون مطبقا ام لا , وان كان غير مطبقا , ما هي اسباب عدم التطبيق .

الثقافة العامة
ان هذا الجزء هو جزء هام من التحليل . فهو يضيف عمقا الى عملية المناصرة أكثر من مجرد تغير في السياسات . ان العمل في الجانب الثقافي حيث يكون عليك ان تتعامل مع معتقدات الناس وتقاليدهم هو في الواقع أصعب من تغير القوانين والسياسات . ستحتاج عند اختبار هذا الجزء الى اجابة اسئلة صعبة مثل " ماذا في الثقافة يساعد على استمرار المشكلة ؟ " ما هو نظام المعتقدات الذي يدعم استمرار الوضع الحالي؟ " اى جزء في الثقافة من الممكن ان يدعم التغير الذي نود تحقيقه ؟ " ان اجابة هذه الاسئلة يساعدنا على التحليل ومعرفة نوع القوة .


رابعا :تحليل الاشخاص المعنيين
ان تحليل الاشخاص المعنيين بالقضية امر هام للوصول الى خطة استراتيجية قابلة للتحقيق . والفئات التالية تقدم لنا وسيلة لتحليل المعنيين الذين سنصادفهم في المناصرة لقضيتنا . وهم
القاعدة الشعبية : هي هؤلاء الذين يؤيدون قضية المناصرة ويعملون معا لتحقيق العدالة فيما يخص هذه القضية .
ان كلمة قاعدة هي لفظ سياسي يعني هؤلاء الذين لهم الحق في الادلاء بصوتهم وهذه الكلمة تؤدي غرضا في سياق المناصرة .
تتكون القاعدة الشعبية في المناصرة من فريقين مختلفين , المتأثرين ( هؤلاء المتأثرون بالمشكلة \ القضية ) والمهتمين ( غير المتأثرين ولكنهم يهتمون كثيرا بالمشكلة \ القضية ويشاركون بقوة في مواجهتها ) ومن المهم الحصول على تأييد المجموعة المهتمة كمؤشر على عدالة القضية . الا انه يجب على هؤلاء المهتمين ان يحظروا من الوقوع في فخ سلب القوة من المتأثرين .
الحلفاء : ان حلفاءك في حملة المناصرة هم الافراد والمؤسسات والجمعيات التي ترغب في ان تقدم لك الدعم المحدود عندما يطلب منها ذلك , من المستحسن ان تقصد في طلب الدعم من الحلفاء وتقوم بذلك بناءا على خطة استراتيجية حيث انك لست متأكدا ما هي اكثر الاوقات الذي ستحتاج اليهم فيها .
المستهدفون : ان المستهدف في سياق المناصرة هم صانعي القرار الذين نود التاثير عليهم . يعتبر تحديد المتهدف مهمة مخادعة جدا ولا توجد طريق سهلة لتحديد لتحديدهم ويمكن ان نصنف المستهدفين الى ثلاث أصناف
المستهدف الرئيسي : هو أكثر الاشخاص تاثيرا في صناعة القرار نحن نحتاج الى معرفة هذا الشخص وكيفية التأثير عليه .
المستهدف الداعم : هم هؤلاء الذين يلعبون ايضا دورا في عملية صنع القرار ولكنهم ليسوا على نفص درجة التأثير .
المستهدف المدخل : هم الاشخاص الذين من الممكن ان يقودنا الى المستهدف الرئيسي قد يكون المستهدف المدخل هو السائق او موظف اداري او حتى اعضاء عائلة المستهدف الرئيسي البعيدين .
المعارضون .
هم الاشخاص الذين لن يؤيدوا جهودك في التعامل مع القضية انها الفئة الممتدة من الناس ابتداء من هؤلاء الذين يثقون بك ويوافقون على الاحتياج الى مواجهة هذه القضية ولكنهم لا يوافقون على اسلوبك في مواجهتها حتى الناس الذين لا يثقون بك ولا يوافقونك على تناول هذه القضية .
المتفرجون
ليس من السهل دائما على الناس ان ينحازوا الى جانب بعينه فعادة ما يميل الناس الى اتخاذ موقفا محايدا الا اذا ما كانت مشاعرهم قوية اتجاه شيئ ما . فكر دائما في الطرق التي تستطيع بها تحريك هؤلاء الذين يجلسون بجانب السور الى جانبك وتجنب ان تخسرهم للمعارضين .
طرق المناصرة
التحسيس :
يقصد بها جعل الناس أو المتلقين اكثر حساسية تجاه موضوع ما وتفهم له في اطار الامور التي يقومون بها .
الحشد :
جمع أكبر عدد من الناس تجمعات أو افراد المساندين والمؤيدين للموضوع أو للقضية للالتفاف حولها .
الحوار :
فتح مساحات للحوار حول الموضوع عبر النقاشات وتبادل الاراء والاستماع الى كل وجهات النظر .
التفاوض
تقوم هذه العملية على اساس ان هناك مواقف اخرى لدى الجهة الاخرى التي تملك قدرة على صناعة القرار
الضغط
عمليات الضغط تعني استخدام كل الوسائل التي تسمح بها النظم الديمقراطية لتحقيق الاهداف من ذلك .
ان استخدام وسائل الاعلام , والمظاهرات التي تتم باذن طبقا للاجراءات القانونية , والذهاب الي اللجان المؤثرة في المجالس التشريعية , واستدعاء ممثلي الاحزاب الى الملتقيات المختلفة .
التوقيعات
جمع التوقيعات عبر العرائض المختلفة أو عبر الانترنت وسيلة مقبولة في النظم الديمقراطية وهي احد اشكال الضغط والتأثير التي تكفل الاستماع الى القضية المطلوبة وتحشد المساندة لها وترغم صناع القرار الى التعامل معها بشكل او باخر , تزيد قيمتها إما بسبب كثرة عدد الموقعين مثل وثيقة المليون توقيع التي ادت الى تغيير قانون الاحوال الشخصية في المغرب , أو بسبب أهمية الشخصيات والجهات الدولية التي تساند قضية ما مثل التوقيعات المناهضة للنظام العنصري في جنوب افريقيا قبل انهاء حكم الفصل العنصري فيها .
التاثير
الوسائل المؤثرة هي التي تتجاوب مع الظروف المحيطة وتخضع صناع القرار لحالة من الاستعداد للموافقة على المبادرات او لتبنيها . والتأثير ينتج عن سلسلة من العمليات تقوم بها حملات الدفاع والمناصرة حتى تحول حالة عدم اللامبالاة الى حالة من الاحتياج والضرورة لفعل شيئ ما من قبل صناع القرار بشأن القضية المطروحة
الاعلام
هي النشر والاذاعة والبث والتعريف عبر استخدام كل الوسائل الاعلامية المتوافرة حكومية وغيرحكومية .
التوعية
وهي احدى طرق المناصرة وتعني رفع الوعي وادراك الناس بقضية ما وقد تكون عن طريق وسائل الاعلام أو الندوات والمحاضرات لمجموعة من الناس
عقد اجتماعات
وهي عقد اجتماعات مع صناع القرار وكذلك مع المستفيدين بغية ايصال الرسالة بشكل واضح .
كتابة الرسائل
الرسالة هي بيان أو تصريح أو اعلان أو معلومة حول موضوع وهدف المناصرة والتي تحوي الموضوع المرغوب تحقيقه والهدف والطريقة التي سيتم بها ذلك والاسباب التي تدعوا الى القيام بفعل معين لتحقيق هذا الهدف .
ولكي تكون الرسالة فعالة لابد ان تكون بسيطة وموجزة وعبارات مناسبة

المهارات اللازمة لفريق المناصرة
• الانصات
• ادارة الاجتماعات
• مهارة التفاوض
• الاتصال الفعال
• ادارة الوقت
• التخطيط والتخطيط الاستراتيجي
• التشخيص للمشكلة وتحديد الاولويات
• التفكير الابتكاري
• فهم لغة الجسد
• القدرة على التأثير

معوقات المناصرة
تقسم معوقات المناصرة إلي
• معوقات خاصة بالقائمين بالمناصرة
• معوقات خاصة بالمجتمع
• معوقات خاصة بالوسائل

الأحد، 20 يونيو 2010

المناصره














المناصرة (ADVOCACY )









تعريف المناصرة:
مجموعة من الأنشطة مصحوبة بقيم تحتكم بها تلك الأنشطة التي تضعها مجموعات و/ أو منظمات تهدف إلى التغيير .
من مرادفات المناصرة المتوقع أن ينتجها المشاركون:
المطالبة، التوعية، الدعم، الحماية، التعزيز، الرعاية، المشاركة، الحق، الترويج، لفت الانتباه، الإدراك، الدفاع، الحشد، التشبيك، التأييد، الاستغاثة،الاستمرارية، المناشدة.

أهداف وأهمية المناصرة:

• تحقيق تغيير جزئي في وضع كلي.
• تمكن من تسليط الضوء على قضية مما يساعد على حلها .
• تُكمل جهود التنفيذ المباشر بما يحقق فوائد أكبر من عمليات التنمية .
• جذب الانتباه ثم الاهتمام بالقضية كجزء من هموم متلقى الرسالة ثم الرغبة فى الفعل ثم الفعل نفسه. Action - Interes - Desire Attention(A I D A).

أهم المتطلبات الرئيسية للمناصرة :

• الإيمان الراسخ بالقضية المطروحة للمناصرة .
• التشخيص السليم للقضية محل المناصرة .
• التخطيط والتنظيم.
• ترتيب الأولويات .
• توافر مهارات في القائمين بعملية المناصرة .
• فتح المجال لابتكار طرق وأساليب جديدة في التواصل ووضع الأفكار .

المهارات اللازمة لفريق المناصرة :

• خطوات القيام بالمناصرة :
• تحديد موضوع ( المشكلة ).
• جمع المعلومات .
• تحليل المعلومات.
• التخطيط لعملية المناصرة .
• التنفيذ للخطة من خلال الأدوار المختلفة .
• التقييم.
تحديد الموضوع مراحل المناصرة:
• تحديد مدى أهمية الموضوع وهل يستحق جهود المناصرة؟
• تحديد الشركاء وعرض الموضوع عليهم للوصول إلى رؤية ورسالة واضحة من عملية المناصرة .
• تحديد حجم المشكلة وأسبابها وهل المناصرة هي الحل الوحيد لها أم أن هناك بدائل أخرى؟.
• تحديد الجهات المعنية بالمناصرة وعناصر القوة والتأثير والإمكانيات التي لديها .
• تحديد العوائد والمخاطر وتأثيراته المختلفة :
1. الفئة المستفيدة.
2. الفئة المستهدفة من المناصرة .

جمع المعلومات (الأبحاث) :
تحليل المعلومات:
• بهدف الوصول إلى تحديد العائد من استكمال المناصرة من عدمها والبدء بتأسيس قاعدة بيانات سيتم الرجوع إليها في مراحل المناصرة المختلفة ، كما يجب أن توضع نتائج تحليل المعلومات في متناول فرق العمل .
• التحليل يتم من أشخاص متخصصين وفقا للمنهج العملي القائم بالتحليل يجب أن يكون ملماً بموضوع المناصرة، وكذا الأدوار المختلفة التي سيقوم بها الشركاء.
• تحليل المعلومات وفقاً لتقسيم الموضوع مسبقا والذي يخدم عملية المناصرة .
• تحليل المعلومات يجب أن تتضمن نتائجها نقاط القوة والضعف لدى الأطراف المرتبطين بعملية المناصرة، فرص النجاح، حدود التزامات للشركاء، بدائل إتمام عملية المناصرة.
الخطوة الرابعة: التخطيط:
إذا كان الهدف هو النهاية المطلوب الوصول إليها فإن الاستراتيجية هي الطريق الموصل إلى هذه النهاية.
وعلى ذلك فان هذه الخطوة تهدف إلى وضع خطة توصل إلى الهدف المراد الوصول إليه من عملية المناصرة.
يتم البدء بوضع الإستراتيجية التي توضح المكونات الأساسية للمناصرة والمتضمنة:

• الموضوع محل المناصرة.
• الأهداف.
• الفئات المستهدفة
• لجهات التي سيتم استهدافها بالمناصرة
• المجالات / الأنشطة
• الحلفاء
• الفترة الزمنية
• المسؤوليات
• مؤشرات النجاح
• المخرجات النهائية من عملية المناصرة.

تحديد الأعمال الواجب القيام بها:
أنواع النشاط التي يجب توفرها للقضاء على الاتجاهات السلبية وتوفير فرص التوصل إلى الأهداف المقررة .

رسم خطة أنشطة المناصرة :
مجموعة متنوعة من الأنشطة تقود إلى تحقيق الهدف مثلا:
• الاجتماعات.
• الاجتماعات العامة .
• تعبئة وحشد المجتمع: هي عمليات وأنشطة متنوعة تهدف لكسب السند الجماهيري لقضية المناصرة وقد تكون التعبئة عن طريق إيصال الرسائل لأعضاء المجتمع من خلال طرق مختلفة مثل:
• تعتبر تعبئة وحشد المجتمع من الأنشطة الضرورية التي تضمن نجاح بعض أنشطة المناصرة الأخرى مثل:
• المظاهرات السلمية .
• جمع توقيعات الموافقين على قضية معينة.
• الندوات المفتوحة .
• استغلال المواسم والمناسبات المحلية التي تجمع الناس .
• استخدام مختلف وسائل الإعلام .
• خطابات المطالبة: هي خطابات مكتوبة بطريقة معينة وموجهة لفئة محددة (المستهدفين من المناصرة ) وتحمل رسائل (مطالب) محددة.
• جمع توقيعات كثيرة من المؤيدين لخطابات المطالبة يزيد من مصداقيتها وتأثيرها على الفئة المستهدفة .
• الضغط وكسب التأييد: هو ذلك الجهد الجماعي لترويج قضية أو فكرة ما، وذلك من خلال إقناع الأشخاص المؤثرين وذوي النفوذ من مشرعين وسياسيين، ومتخذي قرار، وعلماء دين وشخصيات اجتماعية ...الخ بالقضية المطروحة، وحثهم على تبنيها ومساندتها والدفاع عنها.
• بناء التحالفات: هي عملية كسب مؤيدين لقضية المناصرة خاصة من الفئات المؤثرة على المستهدفين.
• التشبيك: نشاط إنساني يرتبط بالبدء بالاتصال وكذلك استمراريته بين عدد من الأفراد و/ أو المنظمات بهدف تبادل المعلومات في مجال محددة، مما يؤدي إلى تكوين روابط وثيقة بين أطراف الاتصال لخدمة القضية محل التشبيك .
• الإعلام.
• الخ .. .


رسم الخطة المتكاملة :
• تحدد العناصر الآتية :
• النتيجة المستهدفة في نهاية فترة الخطة.
• النتائج المستهدفة في كل مرحلة.
• الأعمال الواجب تأديتها في كل مرحلة.
• الإمكانات الواجب توفيرها في كل مرحلة .
• المسؤول عن تنفيذ كل جزء من أجزاء الخطة .

التنفيذ والمتابعة:
• تحديد جهة مسؤولية عن إدارة العملية واعتبارها المرجعية في تنفيذ جميع الأنشطة .
• تشكيل فريق عمل وتوزيع المهام والاختصاصات وفقا للخطة الموضوعة.
• عقد لقاءات تسبق القيام بالأنشطة المختلفة ووضع آلية لكل مرحلة من المراحل .
• المراجعة الدورية للمراحل المنفذة والمعوقات التي تعترض سير العملية والعمل على معالجتها أولا بأول.
• البدء بالتشبيك بين الشركاء من جهة وبين الشركاء والأطراف المناصرة من جهة أخرى.
• العمل على توفير كافة المتطلبات والمستلزمات الخاصة بتنفيذ النشاط .

التحضير لاجتماعات المناصرة:

- تحديد أجندة الاجتماع .
- تحديد المدعوين.
- تحديد مكان وزمان الاجتماع بدقة.
- دعوة المشاركين والتأكد من حضورهم.
- تحديد المفاوضين بناءً على مواصفات معينة .
- دراسة المدعوين للاجتماع من الطرف الآخر ومعرفة طرق التأثير عليهم
- تقسيم الأدوار بين المفاوضين ( من سيتحدث عن ماذا؟).
- تحديد من سيقوم بتحرير محضر الاجتماع .
- وضع تصور مبدئي لعملية التفاوض ومن ثم وضع بدائل مختلفة تحسبا لكل الظروف.


ما يراعى أثناء اجتماع المناصرة :

- عرض الرسالة بوضوح ودقة.
- استخدام أكثر من طريقة لعرض الرسالة بناءاً على الطرف الآخر.
- استخدام شواهد ودلائل مثبته للتأكيد على الرسالة وصحتها .
- الاستماع الجيد للطرف الآخر .
- اعمل على توصيل الرسالة دون مهاجمة الطرف الآخر .
- تصرف بحكمة بناءاً على مجريات الاجتماع .
- دون النقاط المهمة.
- اترك قنوات الاتصال مفتوحة في نهاية الأسبوع .

ما يراعى بعد اجتماع المناصرة :

تسليم صورة من محضر الاجتماع لكل المشاركين .
- تنفيذ توصيات وقرارات الاجتماع .
- المتابعة المستمرة على ضوء مخرجات الاجتماع .


تطبيق:
• استعراض تجربة ناجحة في المناصرة ( تجربة جمعية التحدي للمعاقات).
• اقتراح ونقاش قضايا مناصرة تهم المرأة في اليمن.

المناصره







كسب التأيي

فوائد ومزايا كسب التأييد :
• تعزيز الثقة بالنفس لدى الافراد والجماعات .
• يقوم كسب التأييد على اشراك كافة الاطراف المعنية في عملية التغيير .
• يؤدي كسب التأييد الى اشراك العديد من الأطراف من خارج المجموعات التي ينتمون اليها .
• يعلم الناس كيفية استخدام وسائل الاتصالات الحديثة .
• يتغلب كسب التأييد على العزلة . ويعزز قيمة الانتماء الى الجماعة .


العناصر والخصائص المميزة لكسب التأييد/ المناصرة:

أهم مميزات حملة كسب التأييد والعناصر الأساسية في حملات كسب التأييد من أجل العدالة الإجتماعية والبناء الديموقراطي":
1. حملات كسب التأييد مبنية على الناس، والناس هم الذين يقومون بتطويرها.(هي تمثيل للناس). إذا أنا عندي قضية وهذه القضية تمثل الناس إذاً أنا أبدأ قضية مناصرة.
2. يجب وجود قضية ايجابية وعادلة.
احياناً قد يكون هناك مجموعه من الناس،و لديهم من يمثلهم ولكن قضيتهم ليست عادلة .
3. يحدث من خلال حملات كسب التأييد تغيير ميزان القوى، فأنا العب لعبة قوة،حيث ان هدفي ان اساعد من ليس له صوت ان يصبح له صوت.
4. تتضمن عمل سياسي، فهدفي هو احداث بعض التغيير في القرارات والقوانين حتى تخدمني.
5. جزء مهم منها هو صانع القرار، يجب ان اعرف الطرق المناسبة لاشراك صاحب القرار وصانع السياسات.
6. نشاط مفتوح لمن يرغب بالمشاركة: إن جهود كسب التأييد من أجل العدالة الإجتماعية والبناء الديموقراطي يجب أن تسعى أن تكون مرحبة ومفتوحة لكل الذين يدعمون قضية مناصرة عادلة. فكلما كانت حملات كسب التأييد مفتوحة للآخرين للإنضمام إليها كلما أصبحت أكثر نجاحاً في إحداث تغير دائم ومساعدة الناس على إدراك قوتهم.


هذا ويجب الانتباه الى النقاط الأساسية التالية:
: ان التمويل ليس اساسي في عملية كسب التأييد. قد احتاج الى موارد، ومتطوعين في بعض الاحيان.

: تتغير عبارة " الفئة المستهدفة" لتصبح " صناع القرار" في لغة كسب التأييد.
: الإعتصام والمظاهرات هي وسائل.
: في بعض الاحيان قد يكون صاحب الفكرة شخص واحد فقط، على سبيل المثال في فترة من الفترات كان غاليليوا هو الشخص الوحيد الذي يرى ان الارض مستديرة، والجميع كانوا يعتقدون انه قد اصاب بالجنون،وكان الجميع ضده بسبب المعتقدات الخاطئه.

نستخلص من مراجعة عناصر وخصائص كسب التأييد السابق ذكرها وكذلك تلك التي قمت أنت بتحديدها نتيجة واحدة وهي أن كل منا قد قام بممارسة نشاط مناصرة في أوقات مختلفة من حياتنا. في الواقع، يمارس الناس كسب التأييد/المناصرة منذ فجر التاريخ عندما بدأوا في مراجعة القواعد والعادات التي تؤدي إلى وقوع الظلم على بعض الأفراد في أسرتهم أو قبيلتهم أو مدرستهم أو مكان عملهم أوعلى المستويات المحلية أو القومية أو الإقليمية أو الدولية. ليس من العدل أن ننظر إلى كسب التأييد على أنها مفهوم مستورد تم إختراعه في الولايات المتحدة.

أنواع كسب التأييد:


هناك ثلاثة أنواع من كسب التأييد/ المناصرة:
• المناصرة الذاتية
• المناصرة للحالة
• المناصرة للقضية

المناصرة الذاتية هي أن يقوم الإنسان بالكلام عن نفسه وتمثيل مصالحه أوالدفاع عن حقوقه. فهناك أمثلة يكون فيها على الإنسان أن يكون مناصراً لنفسه. وستوضح بعض الأمثلة هذه النقطة. فإذا ما قمت بدفع مبلغ لبطاقتك الإئتمانية MasterCard أو VISA على سبيل المثال، ثم جاءتك الفاتورة في الشهر التالي وظهر فيها أنك ما زلت مدان بهذا المبلغ للشركة فأنك ستبادر بمخاطبة الشركة لتسوية هذا الأمر. سيكون عليك أن تذهب إلى الشركة وتأخذ معك إيصال الدفع الذي يوضح أنك قد قمت بدفع قيمة القاتورة تطلب منهم تصحيح حسابك. ومثل آخر، إذا تسلمت فاتورة التليفون ووجدت بها مكالمات لم تقم بها سيكون عليك أن تذهب إلى شركة التليفونات وتصحح هذا الإختلاط. هذه مناصرة. هذه مناصرة ذاتية.

المناصرة للحالة هي الكلام عن وتمثيل مصالح والدفاع عن حقوق مجموعة من الناس لا يستطيعوا الدفاع عن حقوقهم في هذا الوقت. فهناك أوقات يقرر فيها فرد أو هيئة أن تناصر من أجل فرد آخر أو مجموعة أخرى من الناس. قد يساعد المثل التالي في فهم هذا النوع من المناصرة. كانت هناك قضية في مصر قام فيها أحد الأفراد برفع قضية أمام المحاكم لإجبار زوجين على الطلاق في الوقت الذي لم يكن أي طرف من الزوجين يريد الطلاق. المواضيع كانت معقدة ولكن لم يرد الزوجان الطلاق. تطوعت مجموعة من المحامين المصريين بأخذ القضية والدفاع عن الزوجين في المحكمة. ناصر المحامون حق الزوجين في أن يستمرا معاً. هذا هو نموذج للمناصرة للحالة. عادة ما تشارك المنظمات في المناصرة للحالة إذا ما رأت أن هذه الحالة تمس مبدأ عام وأن هذه الحالة سترسي سابقة يمكن الإعتداد بها في وقت لاحق.

المناصرة للقضية هي الكلام عن وتمثيل مصالح والدفاع عن حقوق قطاع عام من الناس أوالجمهور العام. ففي حين تركز المناصرة للحالة جهودها على حالة بعينها أو شخص بعينه أو مجموعة بعينها تركز المناصرة للقضية على المناصرة لقطاع عام من الناس أوحتى للجمهور العام مثل قضية البيئة. فالهيئات التي تشارك في المناصرة لقضية قد تتعامل مع قضايا متعلقة بقطاعات مثل المرأة والعمال والأطفال أو التنمية.

يركز هذا الدليل الإرشادي أساساً على المناصرة للقضية بالرغم من أن الكثير من محتويات هذا الدليل من الممكن تطبيقها أيضاً على أنواع المناصرة الأخرى.

العلاقة بين المناصرة والقوة والسياسة
القوة
هل حدث لك ذات مرة أن كنت في إجتماع وقلت شيئاً لم يلحظه أحد ثم قام شخص آخر بعد دقائق قليلة وكرر ما قلته بالضبط وإنتبه له كل الحاضرين في هذه المرة وإمتدحوا فكرته "العبقرية"؟ عندما تفكر في هذا الأمر قد تعتقد أن هذا الشخص الذي كرر فكرتك له ثقله (قوته) في هذه المجموعة.


وبالعكس قد تكون في مجموعة وتؤُخذ فكرتك بجدية لأن لك ثقل في هذه المجموعة. فالقوة نسبية. العديد من السيدات ( VeneKlasen & Miller 2002) خاصة في المجتمعات التقليدية على سبيل المثال تكون مشاركتهن كبيرة عندما يكون هناك إجتماع للنساء فقط. ولكن عندما تتواجد النساء في إجتماع آخر يحضره الرجال فأنهن يخجلن من المشاركة بأفكارهن خوفاً من عدم أخذهن بجدية. وهناك مثلاً آخر، قد يقول القروييون أفكاراً عظيمة يتناقشون فيها فيما بينهم ولكن عندما يتقابلون مع أفراد "على مستوى عالي من التعليم" فأنهم يميلون إلى التقليل من شأن أبتكاراتهم وعمق خبرتهم. هناك العديد من الأمثلة على كيف ينظر الفرد لقوته أو ثقله في المجموعة. مرة أخرى القوة نسبية.


يعد أخذ بعد القوة هذا في الإعتبار مهم في عمل المناصرة الذي نقوم به. فمثلاً، قد تشعر العديد من المجموعات، خاصة مجموعات المعدمين والمهمشين، بأن لا حول لهم ولا قوة. وعندما تسألهم لماذا لم يقوموا بأي عمل لمواجهة الظلم الواقع عليهم في مجتمعاتهم فإنهم قد يجيبون قائلين أن الطرف الآخر قوي جداً أو أن له إتصالات عديدة أو أن هناك العديد من الأفراد في منطقتهم يعملوا لديهم ....الخ. فهم يرون أنفسهم عاجزين ويرون الطرف الآخر قوي.

ونحن نحتاج كممارسين للمناصرة أن نتعامل مع مشكلة رؤيتهم لقوتهم مقابل قوة الناس الآخرين. نحتاج أن نساعدهم على تحليل قوتهم من زوايا مختلفة ونساعدهم على التعرف على مصادر القوة الخاصة بهم ( Cohen, et al;2001).

الأدوات التالية تساعدنا على تحليل أبعاد القوة.

يتم التعبير عن القوة بأساليب مختلفة ( VebenKlasen & Miller, 2002)

القوة الفوقية (Power Over) قد تكون أكثر طرق التعبير عن القوة شيوعاً التي تأتي إلى الذهن عندما نسمع كلمة "القوة". القوة من فوق هي عندما يكون لدى أحد الأفراد القوة اللازمة للإجبار أو الإرغام. تعتبر النظم الديكتاتورية الموجودة في العالم نموذج حي على هذه القوة. وبالرغم من أن هذا النوع من القوة له معاني سلبية في أغلب الوقت إلا أنه قد يكون أيضاً إيجابياً وذلك بحسب النية من ممارسته. فمثلاً يوجد لدى الأهل هذه القوة التي يستخدمونها لتأديب الطفل. وتوجد هذه القوة لدى القاضي العادل ليصدر حكمه على المجرمين.


إن الإستخدام السلبي لهذا التعبير عن القوة هو ما نريد نحن، العاملين في مجال المناصرة والعدالة الإجتماعية، أن نغيره. إن الطريقة التي نستطيع بها أن نغير هذا الشكل السلبي من القوة الفوقية هي مساعدة الناس على إيجاد أنواع أخرى إيجابية بديلة للقوة الفوقية أو القوة الغاشمة.

فيما يلي أنواع بديلة للقوة يستطيع الناس إستخدامها لمواجهة إنتشار التعبير السلبي للقوة الفوقية.


قوة بديلة

نستطيع أن نساعد الناس على التعرف على أشكال أخرى من القوة موجودة لديهم بالفعل وذلك لمواجهة القوة الفوقية الغاشمة.

قوة المعرفة (Power To)وهي الإمكانيات والمهارات والمواهب الموجودة لدى الأفراد والجماعات التي تساعدهم على النجاح. وقد تكون هذه القوة إلى عبارة عن حرف تقليدية أو مهارات خاصة يتعلمها الافراد في المدارس أو التعليم المتخصص أو حتى مجرد خبرات الحياة الفريدة للأفراد والجماعات. ومن المهم أن يقوم ممارسو المناصرة بالمساعدة في إظهار هذه الإمكانيات الفريدة إلى السطح لتشكيل عالم أكثر عدلاً.


قوة مع (Power With)وهي الصوت الجماعي. و "القوة المتضاعفة من المواهب والمعارف الفردية." ( VeneKlasen & Miller 2002). وكثيراً ما يرجع وجود العديد من المجتمعات والجماعات المهمشة المتفرقة إلى حقيقة أن العمل سوياً فيما بينها يمثل تحدياً وصعوبة. "القوة مع" تساعد الجماعة على رؤية القضايا المشتركة وإعطاءها قوة وثقة لتنظيم نفسها للعمل سوياً في مواجهة المصاعب المشتركة.


القوة الداخلية (Power Within) هي إعتقاد الفرد في قيمته وإمكانياته. إنها التغلب على الإحساس بالضعف وتحويله إلى إطار مرجعي واقعي من الثقة في الذات وفي الجماعة. يدرك هذا التعبير عن القوة أن الجزء الأكبر من ضعف الإنسان يعود إلى نظرته لنفسه على أنه لا حول له ولا قوة. إن مساعدة الأفراد والجماعات المعدمة على إدراك قيمتهم وقوتهم مع إحترام وتقدير قيمة الأخرين قد تكون أكبر خطوة نحو مواجهة حالة الإحساس بالعجز. ويتحدث كل من Cohen, de la Vega, & Watson (2001) وVeneKlasen & Miller (2001) عن إسلوب سرد الحكايات كأحد الوسائل القوية لمساعدة المجموعات المعدمة على إستعادة إحساسها بقيمتها وقوتها.

إن مساعدة الجماعات المعدمة على إدراك هذه التعبيرات المختلفة للقوة وكيفية تحويلها كلها إلى قوى إيجابية هو أمر هام للمناصرة الفعالة والعمل من أجل العدالة الإجتماعية.

يتطلب عمل المناصرة الإحتياج إلى تحليل القوة حول القضايا. وهذا يعني أنك تحتاج إلى تحليل ميزان القوة الذي يساعد على إستمرار الحالة الحالية.


1.1.1 السياسة

كم مرة سمعت خلال عملك هذه الجملة "إن ما نفعله لا علاقة له بالسياسة"، أو "نحن لا نشارك في السياسة"؟ وحتى نتمكن من إختبار هذه التصريحات نحتاج أولاً إلى تعريف كلمة سياسة.


كلما تحدثت عن هذا الموضوع مع زملاؤك كلما بدأت ترى السياسة جزء من حياتنا اليومية. أنها في أي مكان نذهب إليه. توجد السياسة في أي مكان يكون فيه قرار يجب أن تتخذه الجماعة.

السياسة هي ببساطة ما يجرى في عملية صنع القرار الجماعي سواء كان للعائلة أو للبلاد كلها. إن إدراك أهمية السياسة وتواجدها هو أمر هام لعملنا في مجال المناصرة والعدالة الإجتماعية. إن القرارات الجماعية التي يتم إتخاذها من خلال عملية سياسية تؤثر على حياتنا اليومية بقوة. نحن نحتاج إلى معرفة العملية السياسية وكيف نكون طرفاً فيها حتى نتمكن من القيام بعمل المناصرة. إن العمل الذي نقوم به هو، بطريقة ما، عمل سياسي سواء أحببنا هذا أم لا ( Cohen, et el, 2001, and VeneKlasen & Miller 2002)

هناك ترابط وثيق بين السياسة والقوة. فإذا كانت السياسة هي ما يدور في عملية صنع القرار الجماعي فأن القوي هو الذي يؤثر على هذه العملية. فكلما عملنا على إعادة توزيع القوة لصالح المعدمين كلما أصبحنا أقرب إلى تحقيق العدالة الإجتماعية.

من الصعب تحليل القوة السياسية لأنها ليست مرئية بإستمرار. فكلما قلت رؤية القوة كلما كان من الصعب التعامل معها.

• القوة المرئية: يعتبر صنع القرار بطريقة من السهل ملاحظتها هو أكثر نوع من أنواع القوة السياسية وضوحاً. فهو ببساطة الشخص أو المجموعة المسؤولة رسمياً عن صنع القرار. وهناك أمثلة عديدة على هذا النوع من القوة. فهناك المدير التنفيذي الذي يتخذ قراراً بترقية أحد أعضاء الفريق الأكفاء أو البرلمان المسؤول عن إصدار قانون ما. هذه أمثلة للقوة المرئية (الرسمية) المسؤولة عن إتخاذ هذه القرارات. وبالطبع فأن تحديد الأجهزة الرسمية المسؤولة عن إتخاذ القرارات ليس أمراً واضحاً في كل الأوقات. يجب على الشخص الذي يمارس المناصرة أن يحدد القوة الرسمية (المرئية) المسؤولةعن إتخاذ قرار ما، وذلك كما سيتضح في الوحدة القادمة. إلا أن تحميل المسؤولية لآخرين هو ظاهرة مألوفة لنا جميعاً وهي جزء من اللعبة السياسية.

• القوة الخفية: تعمل قوي خفية خلف الستار للتأثير على ضع الأجندة السياسية وبالتالي القرار السياسي. وعادة ما تلعب الجماعات القوية الدور الأعظم في تلك العملية. يتم إستبعاد أو تجاهل الجماعات المعدمة والمهمشة بطريقة منظمة. فعلى سبيل المثال في المعظم لا توجد لدى هذه الجماعات أي فرصة لجعل صوتها مسموعاً من خلال وسائل الإعلام. ويعطي غيابها عن الإعلام إنطباعاً أن وجهة نظرها ليست هي وجهة النظر الشائعة. يحتاج القائمون على المناصرة لخلق وإبتكار وسائل الإعلام البديلة للتعبير عن مخاوف هذه المجموعات وقضاياهها بجانب مساعدة هذه المجموعات على تنظيم صفوفها لإظهار قوة عددها وجذب إنتباه الإعلام إلي قضاياها.

• القوة غير المرئية: تشكيل أساليب التفكير هو أصعب أشكال القوة السياسية. إنها القوة التي تشكل عقلية الناس وطريقة تفكيرهم. إن هذه العملية هي التي تجعل العديد من الجماعات المعدمة تشعر بعدم قيمتها وبذلك الإحساس العميق بالعجز. فتشعر النساء في ثقافات عديدة أنها أقل مكانة وقدرة من الرجال. وقد توارثت بعض المجموعات العرقية ومن السكان الأصليين هذا الإحساس العميق بكونهم أقل من المجموعات الأخرى. " تساعد عمليات غرس القيم الإجتماعية والثقافة والأيدولوجية على إستمرار الإستبعاد وعدم المساواة عن طريق تعريف ما هو الطبيعي والمقبول والآمن." (VeneKlasen & Miller 2002)





وعادة ما يقابل العمل ضد هذه المعتقدات والأعراف الثقافية بالمقاومة نظراً لمدى عمقها وتغلغلها في الثقافة السائدة. ويؤدى العمل في المناصرة الخاصة بالقضايا التي تمس القييم والتقاليد إلى المواجهة السياسية. إن أول خطوة عليك أن تقوم بها – وهي أصعب خطوة- هي مساعدة المجتمع على إدراك وجود ظلم يحتاج إلى المواجهة. وهناك العديد من الأمثلة الناجحة على مواجهة أشكال من الظلم.

فكر في أمثلة في منطقتك تعاملت معها أو أحرزت فيها تقدماً. كيف حدث هذا؟ ما هي الوسائل التي تم إستخدامها للكشف عن أشكال الظلم هذه وكيف تمت مواجهتها؟

إن المناصرة جزء من ’لعبة’ السياسة والقوة. يجب أن نكون مجهزين للمشاركة في هذه اللعبة وإستخدامها (بالمعنى الجيد لهذه الكلمة) لتناول قضايا الظلم الصعبة التي نتعامل معها في عملنا
المنهج القائم على الحقوق )ٌRights-Based Approach): إطار نظري

مقدمة للمنهج القائم على الحقوق ومبادئه

سيطر منهج التنمية القائم على الإحتياجات على مجال العدالة الإجتماعية لعقود من الزمان. يمثل المنهج القائم على الإحتياجات تقدماً جيداً مقارنة بمنهج القائم على الإحسان، أو، كما يحلو للبعض أن يطلق عليه، "الكرم" وهو النموذج الذي كان مسيطراً على التنمية والعدالة الإجتماعية. كان المنهج القائم على الإحتياجات مفيداً في ذلك الوقت لأنه ساعد على إقامة الحوار بين المساعدين والمحتاجين كما أنه كان يدعو إلى زيادة مشاركة المحتاجين في العملية التنموية. لكن بالرغم من أن المنهج القائم على الإحتياجات كان يدعو إلى المشاركة، إلا أنه لم يتطرق إلى مناقشة السياسات والنظم الموضوعة حيث أن هذه القضايا بدت كمواضيع سياسية لم ترغب الهيئات الممولة أو المنظمات غية الحكومية أن تتهم بأنها تتدخل بها. وأدت وجهة النظر السائدة بأن المنظمات غير الحكومية لا تجب أن تشارك في السياسة إلى أن إبتعدت الغالبية العظمى من تلك المنظات بما فيها الهيئات الكبيرة من المشاركة في أي نشاط قد يبدو سياسياً بما في ذلك عمليات صنع السياسات. فعلى سبيل المثال كانت هيئة CARE (كير) الدولية، وهي من أكبر الهيئات غير الحكومية في العالم، حتى وقت قريب، تتجنب المشاركة في إي نشاط يهدف إلى تغيير السياسات في الدول التي كانت تعمل فيها وتعلل ذلك بأن هذا النشاط "خارج نطاق برامجها" (Sprechmann & Pelton, 2001 ).

توجد في المنهج القائم على الإحتياجات بعض نقاط الضعف التي تعوقه من أن يكون منهج أعمق وأشمل للعدالة الإجتماعية. تشمل هذه النقاط ما يلي:
• يحافظ على صورة الناس المحتاجين كمستفيدين من المحسنين. يحعل هذا المنهج الفقراء والمعدمين متلقين للمساعدة من الآخرين فهم بهذا ما زالوا يستعطون المساعدة للوفاء بإحتياجاتهم.
• لا يضع أي إلتزامات على عاتق الدوائر السياسية أو ذوي النفوذ. فهو يؤكد على المنهج الخيري الذي يعتمد على فكرة "دعنا نساعد المحتاجين كلما أمكننا ذلك."
• يقوم الناس الخيريين المحسنون أو الحكومة بسد إحتياجات الفقراء والمعوزين فقط في حالة توافر الموارد اللازمة لذلك.
• تتم أغلب المداخلات على المستويات المحلية مع وجود جهود قليلة جداً على المستويات القومية أو الدولية.
• يسبب الإحباط حيث أنه يساعد الناس على المشاركة مع من هم على مستوياتهم من حيث السلطة والنفوذ ولكنه يثنيهم عن المشاركة في الدوائر الأعلى لصنع القرار.

وكانت الدول النامية دائماً ما تطالب في جلسات الأمم المتحدة على مدى نصف قرن بالإعتراف بالحق في التنمية كحق من حقوق الإنسان. ومع إزدياد العولمة والتغيرات السياسية التي حدثت حول العالم وإزدياد الضغوط من الدول النامية أصدرت الأمم المتحدة إعلان الحق في التنمية بقرار 41/128 في 4 ديسمبر 1986 . وقد أعطى هذا الإعلان دفعة شديدة لمنهج التنمية القائم على الحقوق وأصبح بداية لعهد جديد في الفكر التنموي.


"إن الحق في التنمية هو حق لا يمكن التنازل عنه. فمن حق كل إنسان وكل الشعوب أن تشارك وتساهم وتتمتع بالتنمية الإقتصادية والإجتماعية والثقافية والسياسية التي تسمح بممارسة كل حقوق الإنسان والحريات الأساسية.

إعلان الحق في التنمية الصادر من الجمعية العمومية بقرار 41/128 في 4 ديسمبر 1986. مادة 1.1.

يمثل المنهج القائم على الحقوق بداية إتجاه جديد في التنمية. يحوي النظر إلى التنمية على أنها مجموعة من حقوق الإنسان التي يجب الإلتزام بها على النقاط الآتية المرتبطة بأي حق. فيما يلي بعض المباديء التي جاءت نتيجة وضع التنمية في هذا الإطار الجديد لحقوق الإنسان .
• العمومية: حقوق الإنسان تنطبق على كل فرد في أي مكان وتحت أي ظروف! "وُلد كل البشر أحراراً ومتساوين في الكرامة والحقوق. "

• عدم التمييز والمساواة: "من حق كل إنسان الإستمتاع بكل هذه الحقوق والحريات التي نص عليها الإعلان بدون أي نوع من أنواع التمييز سواء كان مبنياُ على جنس أو لون أو نوع أو لغة أو دين أو سياسة أو رأي مخالف أو أصل قومي أو إجتماعي أو ملكية أو ميلاد أو أي وضع آخر. " ويجدر بالذكر أن الدول في سعيها إلى تحقيق المساواة قد تلجأ إلى تطبيق بعض البرامج التي تمنح مزايا خاصة للفئات التي عانت من تمييز ضدها من شأنها أن تحقق المساواة لتك الفئات والتي غالبا ما تكون مهمشة ومعدمة. ولكي نحقق المساواة في التنمية يجب علينا أن نبحث عن الأساليب المختلفة للتعامل مع الفئات المختلفة بإسلوب قد يؤدي إلى معالجة التمييز المؤسسي والمنهجي الذي قد يكون قائماً لسبب ما. ومن أمثلة هذا التمييز المؤسسي إستخدام حاجز اللغة للتمييز ضد بعض المجموعات من السكان الأصليين الذين يُطلب منهم أن يتعاملوا بلغة أخرى غير لغتهم الأصلية، مما يحصرهم في أشغال محدودة مقارنة بأقرانهم من الفئات الأخرى.

• عدم أمكانية تجزءتها: إن الحقوق لا تتجزأ ويجب التعامل معها كوحدة واحدة. فلا يوجد حق أكثر أهمية من الآخر. فنحن على سبيل المثال لا نستطيع أن نتفاوض مع مجموعة ما أن تأخذ بعض الحقوق وتتنازل عن البعض الآخر. فإن الحقوق يجب ضمانها كاملة. بمعنى آخر، هناك إلتزام بتوفير هذه الحقوق لأصحابها. قد نعطي الأولوية لبعض الحقوق عندما نطبق المنهج القائم على الحقوق في التنمية ولكن هذا لا يعني أننا نتنازل عن الحقوق الأخرى.

• الإعتماد المتبادل والترابط: تترابط كل حقوق الإنسان فيما بينها وتعتمد على بعضها البعض وتؤثر في بعضها البعض. إن الحق في التعليم يؤثر على الحق في العمل والحق في الصحة الجيدة والعكس صحيح. إن هذا المبدأ يساعدنا على ربط الأسباب الجذرية للمشاكل بأعراض المشاكل.

• المسائلة: هذا المبدأ هو مبدأ هام في حقوق الإنسان. كل الناس لديهم حقوق ويطلق عليهم أصحاب الحقوق. أما الناس أو الكيانات الملزمة بتوفير وضمان هذه الحقوق فيطلق عليهم كافلي الحقوق. نستطيع أن نفكر في أي شخص كصاحب حق وكافل حق في نفس الوقت. ولكن تكون الحكومات هي كافلة الحق في أغلب الأوقات حيث أنها المسؤولة عن حماية حقوق الناس وتوفير وسائل الحصول على هذه الحقوق. وفي أغلب الأوقات تكون الحكومات مسؤولة أمام الناس وأمام المجتمع الدولي عن الجهود التي تقوم بها لحماية وكفالة حقوق الإنسان في بلدانهم. إن المنهج القائم على الحقوق يعترف بأنه من الممكن أن يكون هناك جهات أخرى غير حكومية كافلة للحق .

يعتبر هذا المبدأ الأخير، المسائلة، مبدأً محورياً في المنهج القائم على الحقوق ويمثل إطار عمل في المناصرة من أجل العدالة الإجتماعية . ساهم مبدأ المسائلة بالقدر الأكبر في مساعد العاملين في مجال التنمية على تبرير مشاركتهم السياسية كنشاط شرعي للتنمية. تعتمد المناصرة على هذا المبدأ في إشراك مجموعات المواطنين ومنظماتهم في العملية السياسية وفي صياغة العملية التنموية كعملية سياسية.

يجدر بالذكر هنا أن المناصرة تعمل على مستويين:
• مع أصحاب الحقوق لمساعدتهم على المطالبة بحقوقهم بطرق مشروعة مع العمل على حماية حقوق الآخرين.

• ومع كافلي الحقوق -- سواء كانوا حكومات أو غير حكومات أو كيانات من المجتمع الدولي-- حتي يحترموا ويسلكوا بأسلوب يضمن حقوق الناس ويقوموا بكل ما في وسعهم للإستجابة لهذه الحقوق مع قبولهم المسائلة أمام الناس والتجاوب مع مطالبهم.

إدراج المنهج القائم على الحقوق في التنمية وعمل المناصرة

قد يكون المنهج القائم على الحقوق هو المنهج السائد هذه الأيام. وقد تم توجيه الإنتقادات لمدى ملاءمة هذا المنهج للتطبيق على مشاكل التنمية الواقعية. إلا أنه من غير شك قد ترك أثراً كبيراً على مجال التنمية والمناصرة في نقاط عدة منها:
• بدأت أعداد متزايدة من المجتمعات التنموية الربط بين الأهداف التي يريدون تحقيقها وبين الأحداث على الصعيد السياسي. فقد تم كسر الحاجز المتمثل في هذا الشعار "نحن ليس لنا علاقة بالسياسة."
• بدأت المجتمعات المعدمة والمهمشة في النظر إلى مشاكلهم على أنها حقوق غير مكفولة! تحولت لغة الإحتياجات إلى لغة الحقوق.
مقارنة بين منهجين الإحتياجات والحقوق

يقدم الجدول التالي مقارنة بين الإتجاه القائم على الإحتياجات والإتجاه القائم على الحقوق. من الجدير بالذكر أن هذه المقارنة مبنية على إفتراضية أن المنهج القائم على الإحتياجات يتعامل فقط مع الإحتياجات. كما تجدر الإشارة إلى أن المجموعات التي قامت بتطبيق المنهج القائم على الحقوق كانت قد حاولت أيضاً أن تتعامل مع مشاكل متعلقة بأنظمة بعينها، ووبالتدريج ساهمت جهودهم إلى حد بعيد في الشكل الحالي للمنهج القائم على الحقوق. إن الإطر النظرية التي يعتمد عليها كل منهج على حدة هي السبب في هذا الفرق بين المنهجين.

المنهج القائم على الإحتياجات المنهج القائم على الحقوق
يقوم على تقدير الإحتياجات يقوم على حقوق الإنسان المثبتة
الإحتياجات هي نقطة المرجعية وهذا يستلزم التدخلات على المستوى المحلي أو على حيز ضيق . إنتهاك الحقوق هي نقطة الإنطلاق هذا يؤدي إلى التحليل والتدخل على المستوى التنظيمي أو المستوى القومي الواسع.
الإحتياجات متعلقة بالجماعة التي يوجد لديها هذا الإحتياج. الحقوق عالمية وتنطبق على كل الناس في كل مكان.
يفكر في إيجاد المزيد من المصادر. يفكر في كيفية توزيع المصادر المتاحة حالياً.
يبتعد عن السياسة وعمليات صنع السياسات. السياسة تأتي في مركز العملية التنموية.
الإحتياجات قد يتم التعامل معها كل على حدة. الحقوق لا تقبل المفاوضة ولا تتجزأً.
من الممكن حلها بالتعامل مع الأعراض (إذا وفرنا المصادر اللازمة لسد الإحتياجات.) يجب أن تحلل وتواجه الأسباب الهيكيلية والتنظيمية والعالمية للمشاكل.
يطلب المساعدة من المسؤولين في الدولة وأصحاب القوة. يحاسب المسؤولين في الدولة وأصحاب القوة.
يضع المحتاجين في موضع أقل عن طريق طلب المساعدة من الآخرين. يساعد الناس على إستعادة كرامتهم عن طريق المطالبة بحقوقهم كبشر وكمواطنين.
لا يوجد إلتزام بسد الإحتياجات. الإحتياجات يتم سدها عند توافر المصادر. هناك إلتزام لدى الدول وأصحاب القوة والكيانات الدولية بكفالة الحقوق.
هناك إتجاه للإهتمام بالمحتاجين ولكن ليس أكثر الناس إحتياجاً. (الأفضلية للنشاط ذو التكلفة القليلة والأثر الكبير.) هناك إتجاه أكثر للعمل مع أكثر الناس معاناة من إنتهاك حقوقهم وإنكارها عليهم .
يهدف إلى رفع المعاناة عن المحتاجين. يهدف إلى مواجهة المظالم الهيكلية .
عادة ما لا يكون ملزماً قانونياً للمعنين. يحمل قوة قانونية للعمل التنموي .
يشجع على المشاركة من داخل المجتمع مع إمكانية التعاون مع جماعات أخرى. يفرض العمل الجماعي والتحالفات من الجماعات المختلفة .


ج) أمثلة لبعض تطبيقات المنهج القائم على الحقوق

قد يؤدي تخطيط خطوات العمل إعتماداً على المنهج القائم على الحقوق إلى خطوات أخرى مختلفة تماماً عن تلك التي كان سينتهى إليها التخطيط إعتماداً على منهج آخر . تعد البطالة مشكلة عامة في معظم المناطق الريفية في الكثير من الدول النامية. ترى بعض الهيئات التنموية التي تتعامل مع تلك المشكلة من منظور المنهج القائم على الإحتياجات أن هناك إحتياج لدى الشباب إلى تعلم بعض المهارات المهنية مثل الكمبيوتر واللغة الإنجليزية لزيادة قدرتهم التنافسية في الحصول على وظيفة. وقد إلتحق العديد من الشباب بتلك البرامج التدريبية ولكنهم ما زالوا بدون عمل. وعلى العكس من ذلك يؤدي إستخدام المنهج القائم على الحقوق في التعامل مع هذه المشكلة إلى أن تقوم الجماعات التنموية والمجتمعات المتأثرة بهذه المشكلة بالبحث عن مدى تشجيع السياسات الموضوعة للإستثمار في المناطق الريفية وكيفية الوصول إلى سياسات بها حوافز كافية للمستثمرين للمجيء إلى هذه المناطق وإستخدام المحليين وذلك بالإضافة إلى توفير التدريبات اللازمة التي تزيد من القدرة التنافسية للشباب المحلي.

يؤدي إستخدام إطار العمل الخاص بالمنهج القائم على الإحتياجات عند التعامل مع حالات العنف المنزلي إلى العمل على رفع وعي المجتمع بالمشكلة وتوفير العلاج لأفراد الأسرة الذين تعرضوا للإعتداء، وهم عادة النساء والأطفال، وبناء الملاجيء للأفراد المتأثرين بالمشكلة. أما إستخدام إطار العمل الخاص بالمنهج القائم على الحقوق فيؤدي إلى خطوات مختلفة مثل إقتراح تشريع جديد يقوم بتجريم العنف المنزلي بوضوح وإقرار سياسة تجعل المناهج المدرسية تحتوي على دروساً عن الحق في مناخ منزلي آمن وكيفية الوصول إلى هذا الحق وطرق الإبلاغ عن حالات العنف المنزلي.

النتائج المتوقعة من كسب التأييد/المناصرة:


يوضح الرسم التالي النتائج المتوقعة من كسب التأييد/ المناصرة. نستطيع تصنيف النتائج المتوقعة من المناصرة بوجه عام إلى ثلاثة أنواع:

1) تغيير سياسة: يتم التعامل مع المشكلة عن طريق تعديل قانوني أو وضع سياسة أو إصدار قرار....الخ. هذا النوع من النتائج قد يكون أسهل النتائج التي يمكن الوصول إليها.

2) تغير هيكلي ومؤسسي: يتم تغير عملية صنع القرار لإعطاء مساحة أكبر لمشاركة المواطنين والمسائلة والشفافية. يتطلب هذا النوع من التغيير تنظيم العديد من الحملات لإقناع صانعي القرار بتغير عملية صنع القرارات بهذه الطريقة.

3) تغير ديموقراطي: يصبح المواطنون مدركون لقوتهم ويستخدمون هذه القوة في التأثير على عملية صنع القرار. يعتبرهذا هو النتيجة الأساسية التي تسعى إليها المناصرة. وعادة ما يستغرق الوصول لهذه النتيجة أكثر من جيل نظراً لأنها تترتبط أيضاً بتغير الإتجاهات الثقافية نحو المشاركة السياسية وإمكانية التأثير على عملية صنع القرار.

يجب أن نأخذ الثلاثة أنواع من النتائج في الحسبان في أي نشاط للمناصرة إلا ستكون المناصرة قاصرة على تغير سياسةأو أثنين بدون التعامل مع مناخ صنع القرار أو مع الهدف الأهم للمناصرة والخاص بدعم إدراك الناس لقوتهم ومشاركتهم الفعالة في عملية صنع القرار.

وبالرغم من إرتباط هذه النتائج ببعض إرتباطاً وثيقاً إلا أنه من المهم الإقرار بأن الهدف الأساسي الذي يجب أن نسعى إليه ونحن نقوم بنشاط المناصرة هو مساعدة الناس على كسب الثقة في قوتهم وإستخدام هذه القوة بفاعلية في عمليات صنع القرار. إن وضع قوة الناس ومشاركتهم كهدف أساسي للمناصرة يحرر المناصرة من النظرة الضيقة التي تحصرها في مجرد تغير السياسات.



النتائج المتوقعة من
كسب التأييد/ المناصرة


3 تغير ديموقراطي
المواطنون مدركون لقوتهم ويستخدمون هذه القوة في المشاركة الفعالة في عمليات صنع القرار.


2 تغير نظام
تم تغير عملية صنع القرار حتي تصبح أكثر:
• إشراكاً للمواطنين
• شفافية
• مسؤولية

1 تغير سياسة
تم التعامل مع المشكلة عن طريق تعديل قانون أو وضع سياسة أو إصدار قرار .....الخ.





المناصرة والقطاعات الرئيسية الثلاث: الدولة والسوق والمجتمع المدني

يوجد لدى الكثير إنطباع شائع بأن جماعات وهيئات المجتمع المدني هي فقط التي تقوم بالمناصرة. ونحن نرى أن الوضع ليس كذلك. دعونا نعود إلى الأمثلة التي إستخدمناها من قبل. لقد ناقشنا أمثلة تم إستخدام المناصرة فيها لإعطاء صوت للذين لا صوت لهم أو لهؤلاء الذين لا توجد لديهم القوة الازمة لصنع القرار. فالجهود التي تقوم بها، بصرف النظر عن موقعك، من الممكن أن تكون حملة مناصرة عادلة إذا ما كانت تحوي العناصر الأساسية للمناصرة التي قمنا بمناقشتها من قبل.

نحتاج أن نرى كيف تتم المناصرة في القطاعات الثلاث: الدولة والسوق والمجتمع المدني حتى نفهم بصورة أفضل الساحة السياسية التي يتم فيها صنع القرار. ومن المفيد أن نفكر في هذه القطاعات الثلاث على أنها وظائف مستقلة – وليست أفراد- في أي مجتمع. إن التفكير في هذه القطاعات كوظائف وأدوار أمر ضروري لأن كل فرد منا يساهم أو يلعب دوراً في القطاعات الثلاث. فقد يكون الفرد تاجراً ويقوم بعمل مشتروات غير متعلقة بالعمل خلال العطلة الأسبوعية (وظائف في السوق) ويعمل مع الحكومة حتى يحصل على تصاريح معينة ويدلي بصوته في الإنتخابات المحلية والقومية (وظائف في الدولة) ويكون في نفس الوقت عضواً مؤسساً في جمعية للأعمال ومتطوعاً منتظماً في مدرسة الأطفال (وظائف في المجتمع المدني).

ويهمنا في هذا السياق أن نؤكد أن المجتمع يكون في أفضل حالاته حينما يكون هناك إتزان نسبي وتقارب في مقدار القوة بين القطاعات الثلاثة. فمثلاً إذا تضخم حجم قطاع الدولة علي حساب القطاعين الآخرين، إنتهى بنا الحال إلى دولة مهيمنة على المواطنين وسوق محدد بسلع وخدمات معينة مثلما كان الحال عليه في دول مثل الإتحاد السوفيتي السابق. وإذا ما تضخم السوق وجدنا وضع يعلي شأن المال على حساب حقوق المواطنين وعلى سلطة الدولة في وضع وتنفيذ القوانين العادلة. أما إذا زاد حجم المجتمع المدني على حساب القطاعين الآخرين، قد يؤدي ذلك إلى الطائفية الشديدة وقد يصل الأمر إلى حرب أهلية




مساهمات القطاعات في التنمية


التخطيط الإستراتيجي لكسب التأييد/ المناصرة:

مقدمة للتخطيط الإستراتيجي لكسب التأييد / المناصرة
كثيرا ما نستخدم كلمة ’إستراتيجية’ في لغتنا المعاصرة بدرجة أصبحنا معها غير واثقين من معناها الدقيق. هناك العديد من التعريفات لكلمة إستراتيجية إلا أننا قد إخترنا التعريف الذي وضعته جامعة إلينوي على موقعها الإلكتروني .

"الإستراتيجية هي إطار عمل يقود الإختيارات التي تحدد طبيعة وإتجاه الوصول إلى الهدف."

عند اعداد مخطط استراتيجي لأي حملة كسب تأييد لابد من الاجابة على الاسئلة التالية :
1. ماهي القضية موضوع كسب التأييد والمناصرة ؟
2. لماذا تريد أن تقوم بحملة كسب تأييد ؟ ماهي الاهداف التي تسعى لتحقيها ( الاهداف القصيرة المدى والاهداف الطويلة المدى ) ؟
3. اين سيحصل التغيير ؟
4. من هي الفئة التي ستوجه اليها حملة كسب التأييد ؟
5. مالذي سوف تقوله في الحملة ؟ ما هي رسالتك ؟ من سيحملها ؟
6. ما هي موارد الحملة ؟
7. ما الذي تحتاج الى تطويره ( التحديات )؟
8. من هم الحلفاء ومن هم المعارضون ؟
9. ماهي الوسائل والاساليب الافضل التي تلائم القضية والتي تلائم مؤسستك ؟
10. هل وضعت خطة عمل ,, ما هي خطواتك ؟
11. هل وضعت آلية للتقيم الدوري لعملك ؟

يعني التخطيط الإستراتيجي للهيئة التخطيط طويل المدى مع أنشطة محددة. وهو يقوم على إفتراضية أن الأمور ستسير إلى حد ما في مسار معين. أما في التخطيط الإستراتيجي للمناصرة فأن المتغيرات كبيرة ومن الصعب التنبوء بها. فغالباً ما يكون من الصعب أن تعرف مسبقاً من هم الأشخاص الذين ستكسبهم لصفك ومن هم الأشخاص الذين سيقاوموك. قد تفاجيء في الكثير من الأوقات "بأوراق اللعب غير المتوقعة" التي يلقيها المعارضون لك في طريقك والتي سيكون عليك أن ترد عليها في وقت قصير. ولهذا فأن وجود هيكل مرن يسمح بتغير الإستراتيجيات بسرعة عن الحاجة هو أمر هام في إستراتيجية البقاء الخاصة بك.

تقدم هذه الوحدة عدد من أدوات التحليل الإستراتيجي لكسب التأييد/ المناصرة التي من شأنها أن تساعدك (كمجموعة و/أو تحالف) على القيام بالخطوات التالية. من المهم الأخذ في الإعتبار أن الخطوات التالية ليست متوازية أو منفصلة عن بعضها بأي حال من الأحوال بل هي مرتبطة ببعضها البعض بطريقة عضوية. بمعنى آخر إن أي تغيير في واحدة أو أكثر من هذه التحليلات قد يؤدي إلى تغيير التحليلات الأخرى.

• تحديد ووضع أولويات للمشاكل/القضايا التي يجب/تستطيع مواجهتها.
• تحليل الأسباب الجذرية للمشكلة
• تقييم قدرة مجموعتك/شبكتك على مواجهة هذه القضية/القضايا على ضوء رؤيتك ورسالتك.
• وضع هدف للحملة.
• تحليل الأطراف المعنية الذين قد يؤثرون على الموقف سواء بطريقة إيجابية أو سلبية.
• صياغة إستراتيجية مناصرة من شأنها أن تتناول القضية وتواجه الأسباب الجذرية لهذه المشكلة/القضية.
أدوات التحليل الإستراتيجي للمناصرة:

1- إختيار قضية المناصرة
تواجه هيئات ومجموعات المناصرة العديد من المشكلات وقد تحوي كل مشكلة العديد من القضايا. وبالطبع لا تسطيع هيئة واحدة أن تحالف واحد التعامل مع كل المشكلات والقضايا في نفس الوقت. يجب عليهم إختيار المشكلة التي يبدأون بها. ولكي يكون التوجه محسوباً وواعياً، ينبغي أن نضع معاييراً موضوعية خاصة بنا كي ما تساعدنا على إنتقاء القضايا التي تناسبنا وتناسب الظروف العامة التي تحيط بنا.

قائمة تذكيرية من أجل اختيار مشكلة و قضية

إن الخيار الجيد هو الخيار الذي يطابق معظم المعايير التالية. استخدم هذه القائمة (كيّفت من أكاديمية ميدويست).
هل أن حل المشكلة/القضية؟
1. سيؤدي إلى تحسن فعلي في حياة الناس؟
2. سيزيد من ثقة الناس في قوتهم الذاتية؟
3. سيبني مؤسسات شعبية متينة ودائمة تغير من موازين القوى؟
4. سيرفع الوعي بشأن علاقات القوة والحقوق الديمقراطية؟
5. يمكن تحقيقه؟
6. يمكن الشعور به علي نطاق واسع؟
7. يمكن الشعور به بشكل عميق؟
8. يسهل توصيله للآخرين وفهمه؟
9. يوفر فرصاً للأشخاص ليختبروا العمل السياسي ويشتركوا فيه؟
10. لديه مستهدف (صانع قرار) واضح لحملة المناصرة ؟
11. لديه اطار زمني واضح؟
12. لن يؤدي إلى تفتيت وابعاد جمهور مؤيديك المحتملين؟
13. يبني قيادة يمكن مساءلتها؟
14. يتفق مع قيمك ورؤيتك؟
15. يوفر إمكانيةً لحشد التمويل؟
16. يصل بين القضايا المحلية والدولية والسياق العام للسياسات؟




2- تحليل

• S=Strength نقاط القوة
• W=Weakness نقاط الضعف ، SW تشيران الى العوامل الداخلية.
• O=Opportunity الفرص
• T=Threats المخاطر، OT يشيران الى العوامل الخارجية.
• SW مرتبطة بالأمور الداخلية.
• OT مرتبطة بالأمور الخارجية

3- التحليل المثلثي

بعد الإطلاع على أسلوب تحليل SWOT وبعد إختيار بعض المشكلات/ المقضايا المحتمل أن نتعامل معها نوصي بأن تقوم بهذا التحليل المثلثي







وكما يدل هذا الإسم فأننا هنا نختبر القضية من ثلاثة أوجه.

المحتوى – القوانين
عندما يواجه مجتمعك أو مجموعتك مشكلة ما فأنت تحتاج أولاً إلى إختبار القوانين أو السياسات (او ما نطلق عليه المحتوى في هذا السياق) الخاصة بهذه المشكلة/القضية. وهذا المحتوى قد يكون القوانين الحالية والسياسات والقرارات والأحكام الصادرة من المحاكم والقانون الدولي والدستور.....الخ. إن الدراسة المتأنية لكل هذه العناصر هي أمر مهم قبل إصدار الأحكام المتسرعة. وقد نجد بعض المتناقضات في بعض الأحيان بين عنصرين أو أكثر من هذه العناصر. وقد تكون هناك بالإضافة إلى هذا العديد من القوانين أو القرارات التي تعالج هذه القضية ولكن بها ثغرات خطيرة يصبح القانون معها غير فعال. عليك أن تسأل نفسك أن كنت تستطيع أن تتعايش مع هذه الإستثناءات أو أن كان يتم إستخدامها بإسلوب يظلم الفقراء والمعدمين أم لا. وفي بعض الأحيان يكون القانون أو القرار خارج السياق أو غير واقعي بطريقة تجعل من المستحيل تقريباً تطبيقه.إن دراسة هذه الزاوية من المثلث قد يتركك مع أحد الخيارات الثلاث التالية في إستراتيجيتك:
• المحتوى مناسب ويجب أن تتأكد من أنه لن يتم المساس به في حملتك. وبالطبع ستحتاج أيضاً إلى إختبار الزاويتين الأخريتان كما سيتضح فيما بعد.
• المحتوى به ثغرات خطيرة وتحتاج إلى فحصة بدقة وتعديله. وفي هذه الحالة، عليك التأكد من أن المحتويات الجيدة من القانون الحالي لن تُمس.
• المحتوى يفتقد إلى العناصر التي تحتاجها لمواجهة المشكلة/القضية. يجب أن توجه بعض جهودك إلى إقتراح محتوى جديد.

الهيكل/آليات التطبيق
نستطيع دائماً أن نفكر في المحتوى (القوانين والقرارات والسياسات) التي لم يتم تطبيقها أبداً أو المجمدة منذ عدة سنوات. وهناك مثال بسيط يوضح هذه النقطة: قد يضع الأهل نظاماً (محتوى) لأطفالهم بمشاهدة التلفزيون مدة ساعة واحدة يومياً. أما إذا ما كان يتم تطبيق هذا النظام أم لا فإن هذا شيء آخر. وقد لا يتم تطبيق القوانين والقرارات والسياسات لعدة أسباب. فعلى سبيل المثال تطبيق القوانين يحتاج إلى أفراد مدربين أو إلى تمويل غير متاح أو قد يكون الأفراد المسؤولون عن تطبيق القانون غير مهتمين حقيقة بذلك ولا يوجد من يحاسبهم، وهذا ما يعكس غياب الإرادة السياسية بخصوص تنفيذ تلك السياسات. يجب أن تكتشف إذا ما كان القانون مطبقاً أم لا، وإن كان غير مطبقاً، ما هي أسباب عدم التطبيق؟

الثقافة العامة إن هذا الجزء هو جزء هام من التحليل. فهو يضيف عمقاً إلى عملية المناصرة أكثر من مجرد تغير في السياسات. إن العمل في الجانب الثقافي حيث يكون عليك أن تتعامل مع معتقدات الناس وتقاليدهم هو في الواقع أصعب من تغير القوانين والسياسات. ستحتاج عند إختبار هذا الجزء إلى إجابة أسئلة صعبة مثل "ماذا في الثقافة يساعد على إستمرار المشكلة؟" "ما هو نظام المعتقدات الذي يدعم إستمرار الوضع الحالي؟" "أي جزء في الثقافة من الممكن أن يدعم التغير الذي نود تحقيقه؟" إن إجابة هذه الأسئلة يساعدنا على ربط هذا التحليل بالقوة غير المرئية التي ناقشنها سابقاً.







إن أحد الفوائد الكبيرة من إستخدام التحليل المثلث هو أنه يساعدك على تنقيح إستراتيجيتك في المناصرة وتحديد المناطق التي يجب أن تركز عليها جهودك. فعلى سبيل المثال إذا كان لديك محتوى جيد فأنك لا تحتاج إلى بذل الجهود في المناداة بإصدار قانون ما دام موجوداً ولكنه لا يتم تطبيقه. فخير لك أن تبذك جهدك في مطالبة السلطات بتطبيق المحتوى الجيد. وبإستخدام نفس المنطق فإنه كلما كانت القضية مرتبطة بمعتقدات سائدة كلما كان من المهم توجيه تدخلات المناصرة نحو قادة الرأي العام أكثر من توجيهها نحو المشرعين (المحتوى) أو التنفيذين (الهيكل).

كيف نعرف المستوى الذي يجب أن يحصل التغيير فيه ؟
• هل هناك حاجة لقانون جديد ؟
• هل يتم تطبيق القانون بشكل مناسب ؟
• هل يعرف الافراد القانون ومالهم من حقوق وما عليهم من واجبات ؟


3- وضع أهداف حملة كسب التأييد/ المناصرة
لماذا تلك الحملة ؟ أن الإجابة عن هذا السؤال يترتب عليه أولا تحديد الأهداف العامة لجماعتك، ثم يترتب عليه ثانيا تحديد أهمية موضوع الحملة ليس فقط بالنسبة إليك ولكن بالنسبة إلى المجتمع كله، ولنأخذ مثلا يتعرض الصحفيون إلى عقوبة الحبس في جرائم النشر، لو حددت هدف الحملة بحماية حق الصحفيين في الكتابة والنشر، تكون قد بدأت بداية خاطئة ولكن الحملة يجب أن تبدأ من أن حرية الصحفيين في الكتابة والنشر دون خوف من عقوبة الحبس هو في حقيقته دفاع عن حق المجتمع في المعرفة، ومحاربة للفساد في المجتمع....الخ، أن اختيار أهداف تهم قطاعات واسعة من المجتمع هو بداية لحملة ناجحة، وكلما شعر الجميع بالفائدة التي سوف تعود عليهم بطريق مباشر أو غير مباشر نتيجة حملتك، كلما اكتسبت مزيدا من المؤيدين لها من أعضاء البرلمان وغيرهم من السياسيين.
على أنه من الضروري التمييز بين الأهداف المختلفة , فماهي الاهداف الطويلة الاجل وماهي الاهداف قصيرة الأجل ؟ على أنه يجب الاتفاق على هذه الاهداف من بدابة العمل بشكل يجذب الناس ويضمن استدامته على مر الزمن .



أهداف الحمله يجب ان تكون :

SMART
SPECIFIC محدد
MEASURABLE قابل للقياس
ACHIEVABLE قابل للتحقيق
RESULT-ORIENTED موجه نحو الهدف
TIME-BOUNDمحدد بزمن

4- تحليل الأشخاص المعنيين
إن تحليل الأشخاص المعنيين بالقضية أمر هام للوصول إلى خطة إستراتيجية قابلة للتتحقيق. ونحن نحتاج أن نبرز المباديء الآتية قبل البدء في عرض التفصيلات الخاصة بتحليل الأشخاص المعنيين.

الفئات التالية تقدم لنا وسيلة لتحليل المعنيين الذين سنصادفهم في كسب التأييد/ المناصرة لقضيتنا.
القاعدة الشعبية
القاعدة الشعبية هي هؤلاء الذين يؤيدون قضية كسب التأييد/ المناصرة ويعملون معاً لتحقيق العدالة فيما يخص هذه القضية. إن كلمة قاعدة هي لفظ سياسي يعني هؤلاء الذين لهم الحق في الإدلاء بصوتهم وهذه الكلمة تؤدي غرضاً في سياق المناصرة. وهذه الفئة هي نفسها التي يتم الإشارة إليها في التنمية الإجتماعية التقليدية بإسم المجموعة المستهدفة. إن إستخدام كلمة قاعدة شعبية هنا يحمل معنى أن قادة كسب التأييد المناصرة هم في الحقيقة ممثلون عن هؤلاء الأفراد وأنهم محاسبون أمامهم.
تتكون القاعدة الشعبية في كسب التأييد/ المناصرة من فريقين مختلفين، المتأثرين (هؤلاء المتأثرون بالمشكلة/القضية) والمهتمين (غير المتأثرين ولكنهم يهتمون كثيراً بالمشكلة/القضية ويشاركون بقوة في مواجهتها.) ومن المهم الحصول على تأييد المجموعة المهتمة كمؤشر على عدالة القضية. إلا أنه يجب على هؤلاء المهتمين أن يحظروا من الوقوع في فخ سلب القوة من المتأثرين.

إن بناء القاعدة الشعبية وقبول المحاسبة منها هو جزء متكامل مع نموذج المناصرة الذي ندعو له. وبمعنى آخر فإنه لو إعتمدت جهود المناصرة فقط على المحسنين الذين يحبون فعل الخير حتى لو إضطروا إلى التضحية بحياتهم في سبيل قضية ما بدون بناء قاعدة شعبية فأننا لا نعتبرها مناصرة ترتكز حول الناس ويتولون تسييرها.

الحلفاء
إن حلفاءك في حملة كسب التأييد/ المناصرة هم الأفراد والمؤسسات والجمعيات التي ترغب في أن تقدم لك الدعم المحدود عندما يطلب منها ذلك. من المستحسن أن تقتصد في طلب الدعم من الحلفاء وتقوم بذلك بناءاً على خطة إستراتيجية حيث أنك لست متأكداً ما هي أكثر الأوقات الذي ستحتاج إليهم فيها

المستهدفون
بناء على تحديد المستوى الذي سيتم العمل عليه يمكن لنا تحديد الفئة التي سيوجه لها نشاطات كسب التأييد والمناصرة .
بمعنى من هم الاشخاص والمؤسسات التي يجب تحريكها . والتي تملك سلطة حقيقية ( فعلية ورسمية ) مثل البرلمان . أو الفئة التي تملك القدرة على التأثير علة من يملك السلطة الحقيقية . مثل وسائل الاعلام والشخصيات العامة .

والمهم هنا فهم هذه الفئات جيدا ومعرفة مفاتيح الدخول لهذه الفئات . فمثلا لايجوز الاتصال بعضو من أعضاء اللجنة القانونية في مجلس النواب الاردني قبل الاتصال والتأثير على رئيس هذه اللجنة لان ذلك قد يبني معارضة من قبل رئيس اللجنة خاصة أنه وفقا لثقافة النائب ان ذلك سيعتبر من باب عدم مراعاة واجبات الاحترام والتقدير له وتخطي له .


وبشكل عام يمكننا القول إن المستهدف في سياق حملة كسب التأييد/ المناصرة هم صانعي القرار الذين نود التأثير عليهم. يعتبر تحديد المستهدف مهمة مخادعة جداً ولا توجد طريقة سهلة لتحديدهم.

ونحتاج أولا أن نميز بين آخذ القرار وصانع القرار. إن آخذ القرار هو الشخص الذي يقوم بالتوقيع على السياسة أو القرار. وكثيراً ما تكون أعلى رتبة تقوم بإتخاذ القرار هي أبعد ما تكون عن صناعة القرار. فعادة ما يقوم الشخص الذي يقع على عاتقه العديد من المسؤوليات بتفويض الكثير من قوة صنع القرار إلى مرؤوسيه. أما صانع القرار فهو في الشخص الذي يقوم في الواقع بإعداد القرار حتى يقوم المسؤول بإعتماده. وحتى نكون فعالين في التأثير على عملية صنع القرار، يجب أن نقوم بتوجيه جهودنا في المناصرة نحو صانع القرار ونوجه مجهود أقل نحو آخذ القرار.

وفي حالة أن يكون صانع القرار معارض تماماً لمطلبنا، علينا تصعيد حملتنا كي ما ندفع صانع متخذ القرار لأن يتحول لصانع قرار فيما يخص قضيتنا. إن تحديد صانع القرار الحقيقي هو الجزء المخادع في هذه الخطوة حيث أنه/أنها ليس بالضرورة الشخص المسؤول رسمياً.

ومما يزيد من تعقيد المهمة أن العديد من القرارات يتم صنعها رسمياً عن طريق اللجان وليس الأفراد. وإذا ما عدنا إلى مبدأ التعامل مع الأفراد وليس المجموعات، وهو المبدأ الذي ذكرناه من قبل، فإننا سنجد أنه في حالة صنع القرار الجماعي مثل اللجان هناك أفراد هم الذين يحركون هذه اللجنة. من الصعب معارضة هؤلاء القادة ولكنه أمر غير مستحيل. إن هذا يعيدنا إلى نقطة السياسة وكيف أن الصوت المتساوي ليس متساوياً في الحقيقة عند التطبيق. فأصوات بعض الأعضاء يكون لها ثقل عن أصوات باقي الأعضاء في اللجنة. من المهم عند العمل مع اللجان أن نقوم بالبحث عن من هو (هم) صانع القرار الحقيقي في اللجنة وإستهدافه أو السعي لتحييده إن كان معارضاً لمطالبنا.

هذا يقودنا إلى تحديد هذه الأصناف الثلاثة من المستهدفين:
• المستهدف الرئيسي هو أكثر الأشخاص تأثيراُ في صناعة القرار. نحن نحتاج إلى معرفة هذا الشخص وكيفية التأثير عليه. ونحن نضع ثقلاً على تحليل موقف الهدف الرئيسي لأنه يلعب دوراً هاماً في مواجهة القضية. وسنعرض فيما بعد أسلوب لتحليل موقف الهدف الرئيسي.
• المستهدف الداعم هم هؤلاء الذين يلعبون أيضاً دوراً في عملية صنع القرار ولكنهم ليسوا على نفس درجة التأثير. هم بعض أعضاء اللجنة الذين قد يظهروا بعض التأييد (أو المقاومة) للهدف الرئيسي. من المهم الوصول إلى هؤلاء المستهدفين للتقليل من أي مقاومة قد يظهروها عندما يسمعوا عن مطالبك لأول مرة، أو لتقديم الدعم الازم للمستهدف الرئيسي.
• المستهدف المدخل هم الأشخاص الذين من الممكن أن يقودونا إلى المستهدف الرئيسي. قد يكون المستهدف المدخل هو السائق أو موظف إداري أو حتى أحد أعضاء عائلة المستهدف الرئيسي البعيدين.

المعارضون
المعارضين هم الأشخاص الذين لن يؤيدوا جهودك في التعامل مع القضية. إنها الفئة الممتدة من الناس إبتداءاً من هؤلاء الذين يثقون بك ويوافقون على الإحتياج إلى مواجهة هذه القضية ولكنهم لا يوافقون على إسلوبك في مواجهتها حتى الناس الذين لا يثقون بك ولا يوافقونك على تناول هذه القضية.

المتفرجون
ليس من السهل دائماً على الناس أن ينحازوا إلى جانب بعينه. فعادة ما يميل الناس إلى إتخاذ موقفاً محايداً إلا إذا ما كانت مشاعرهم قوية إتجاه شيء ما. فكر دائماً في الطرق التي تسطيع بها تحريك هؤلاء الذين يجلسون بجانب السور إلى جانبك وتجنب أن تخسرهم للمعارضين.

وضع إستراتيجية كسب التأييد/ المناصرة الخاصة بك:
إستراتيجيات كسب التأييد/ المناصرة الشائع إستخدامها
عادة ما يستخدم الأفراد والهيئات تركيبة من إستراتيجيات مختلفة لتحقيق أهداف المناصرة. ونستطيع بوجه عام أن نضع إستراتيجيات المناصرة والتمكين المختلفة تحت ستة أنواع رئيسية بحسب الهدف والنشاط الرئيسي لكل منها. وهذه الأنواع هي:

 بناء قاعدة التغير، إستراتيجية محورية
تعتبر هذه إستراتيجية محورية لكسب التأييد/ المناصرة بدونها لا نستطيع أن ندعي أن ما نقوم به هو مناصرة بحسب تعريفنا. إن الهدف الأساسي من بناء القاعدة الشعبية هو مساعدة الناس على الإحساس بقوتهم وقدرتهم على تحقيق التغير الذي يأملونه. عن طريق هذه الإستراتيجية تجعل مجموعات وهيئات المناصرة نفسها محاسبة أمام قاعدتها في الوقت الذي تساعد فيه هذه القاعدة على أن تجعل الحكومة وصانعي القرار العام محاسبين أمام الجمهور العام. يتم بناء القاعدة الشعبية عن طريق رفع الوعي السياسي وتنظيم وحشد المتأثرين بالمشكلة/ القضية أو المهتمين بها والمشاركة وأخذ القرار. ونظراً لأنها إسترتيجية محورية فأنه يجب تنفيذها في نفس الوقت الذي يتم فيه تنفيذ أي إستراتيجية أخرى يتم إختيارها.

 إستراتيجيات التعليم
الهدف الرئيسي هو التعليم ورفع مستوى الضمير الناقد؛ تشمل تقديم تقوية الهيئات غير الحكومية والهيئات العامة حتى تصبح قادرة على التعبير عن نفسها وتوفير المعلومات أو التعاون في جمع المعلومات والتحليل وتطوير السياسات البديلة.

 إستراتيجيات التعاون
الهدف الرئيسي هو بناء التعاون بين جماعات المجتمع والدولة و/أو قطاع الأعمال لتنشيط الإبتكار وتوفير خدمات الدولة أو تحسين البنية الأساسية المحلية.

 إستراتيجيات الإقناع
الهدف الرئيسي هو إستخدام المعلومات والتحليل وحشد المواطنين في الضغط من أجل التغير. وغالباً ما تتضمن هذه الإستراتيجية جماعات الضغط وإستخدام وسائل الإعلام للتأثير على صانعي القرار والرأي العام. وتعتبر وسائل الإتصال القوية ومهارات المفاوضة وإستخدام الأعضاء لإظهار

 برامج ريادية أو نموذجية
قد يكون من الصعب في بعض الأحيان التأثير على الأجندة العامة وعندئذ قد يكون عرض نموذج لتدخل ناجح على الحكومة وسيلة أفضل لحل المشاكل. ومن الممكن أن يكون الرنامج الريادي في واحد أو أكثر من المجالات التي تتواجد فيها القضية مع وجد بعض الإختلافات من مجال لآخر.

 إستراتيجيات التقاضي
الهدف الرئيسي هو الدعوة إلى إحداث تغيير إجتماعي أو إقتصادي عن طريق إستخدام التقاضي لإختبار والطعن في القوانين والمؤسسات.

 إستراتيجيات المواجهة
الهدف الرئيسي هو إستخدام فعل مباشر في مواجهة وجذب الإنتباه إلى الآثار السلبية لسياسة ما وممارسة ضغوط من أجل إحداث التغير السياسي أكثر من أي إستراتيجية أخرى. قد تحتوي على توجهات عنيفة أو غير عنيفة في توجيه هذا الفعل. ونحن ننصح هنا بعدم اللجوء للعنف حيث أن العنف عادة ما يقود إلى عنف مضاد. وبجانب ذلك، يتسبب العنف في فقدانك لتأييد وتعاطف المواطن العادي.


إختيار إستراتيجية المناصرة:

يجب أن يقوم فريق المناصرة بمراجعة التحاليل التي قاموا بها بعناية قبل إختيار الإستراتيجية المناسبة أو تركيبة من الإستراتيجيات مناسبة للتعامل مع القضية. الإرشادات التالية ستساعدك في إختيار أكثر الإستراتيجيات مناسبة في وقت ما.

• يجب أن تساعدك الإستراتيجية التي تختارها على زيادة قاعدتك الشعبية وتساعد هذه القاعدة على ممارسة قوتهم في تغير وقف صعب.
• بعض الإستراتيجيات لا تسمح لك بإستخدام إستراتيجيات أخرى في نفس الوقت. فإذا إخترت الإستراتيجية القضائية على سبيل المثال سيكون من الصعب عليك إستخدام إستراتيجية الإقناع في نفس الوقت.
• إبني إستراتيجيتك حول قوة هيئتك أو تحالفك. فإذا كنت قوي في البحث إبحث كيف تستطيع أن تستخدم البحث كأداة أساسية في إستراتيجيتك.
• قد يحدث في بعض الأوقات خلال تنفيذك لحملة المناصرة أن تجد معارضيك يستخدمون إستراتيجيات مضادة لم تفكر فيها من قبل أو قد تكتشف بعض الحقائق التي لم تعرف بها من قبل ويصبح عليك أن تغير من إستراتيجيتك في عشية وضحاها. تحتاج أن تكون مستعداً دائماً لتغير الإستراتيجية بسرعة وبطريقة مناسبة. من الضروري أن تقوم المجموعة بمناقشة كيفية تغير الإستراتيجية ومن الذي سيغيرها وما هي وسائل توصيل الإستراتيجية الجديدة إلى القاعدة.

الاعلام لكسب التأييد:
الحملة الإعلامية هي مجهود منظم يسعى إلى جعل قضية أو موضوع محل نقاش من خلال التواصل مع فئة مستهدفه وإمدادها بمعلومات ورسائل تساعدها على اتخاذ موقف أو فعل تجاه هذا الموضوع وتعد الحملة الإعلامية أول خطوات التغيير في مجتمع وأهمها فمن خلالها يمكن الضغط على صناع القرار لتحسين وضع ما، أو إمداد المجتمع بمعلومات لاتخاذ مواقف تساعد على التغيير


ما هو الإعلام، لماذا نريد الإعلام في عمليات كسب التأييد ، ماذا ممكن أن تفيد...!:

إن وسائل الإعلام هي الوسيلة التي نستطيع من خلالها نقل صوتنا والمعلومات التي نريدها إلى المجتمع والجهات المستهدفة وصناع القرار لإحداث تغيير اجتماعي وتعديل أو تغيير التشريعات والقوانين والأنظمة، وسائل الاعلام متنوعه وتشمل التلفزيون (برامج، أفلام)، الإذاعة، الصحف، المجلات، الانترنت، أو أي حدث او نشاط إعلامي (مسيرة، مؤتمر، معرض، مسابقه، مهرجان، مخيم، ندوه، ورشة، حلقة نقاش، يوم مفتوح، .. الخ)

إن اختيار وسيلة الإعلام يعتمد على :
o الأهداف العامة
o الجمهور المستهدف
o الميزانية المتوفرة
o الظروف المحيطة في المنطقة
دور الإعلام في عمليات كسب التأييد:
1) قنوات الاتصال – تستخدم لإرسال معلومات للجماهير المستهدفة وصناع القرار
2) المنفذ والمبادر في حملات كسب التأييد - يكون الإعلام مبادراً ومنفذاً لبرامج تفيد قضايا كسب التأييد وممكن أن ينفذ برامج تخدم قضية محدده
3) الشريك – دوره شريك في حملة كسب التأييد التي تنفذ
التخطيط لرسائل حملة الإعلام لكسب التأييد
قبل أن تبدأ أي حملة إعلامية لكسب تأييد يجب عليك أن تخطط نوع الرسالة التي تريد أن تعرضها وان تحدد الهدف من الحملة الإعلامية، هل تهدف إلى تحريك المجتمع ليأخذ خطوه جديه بالموضوع، أو انك تحاول أن تغير في السياسات والقوانين!! أو انك تحاول فقط لفت النظر لقضية مهمة.

إن من المهم أن تحدد هدفك من الحملة الإعلامية وهذه بعض الأسئلة التي تساعدك في بناء إستراتيجية الحملة الإعلامية:
o ما هي المشكلة التي تحاول أن تسلط الضوء عليها!
o من الجهات المستهدفة
o هل هناك حل! ما هو برأيك!
o من الذي يستطيع أن يحدث التغيير المطلوب، من الجهات التي نريد دعمها لإحداث التغيير الذي نريد!
o ماذا تحتاج لتقول أو تفعل لتلفت نظر أصحاب القرار في القضية
عندما تجيب على كل الأسئلة السابقة تستطيع أن تصمم رسالتك الإعلامية بصوره واضحة وبسيطة

كيف يجب ان تكون الرسالة عندما نخاطب افراد مختلفين؟
- يجب ان نحضر رسالتين:
1. رسالة اساسية The Core Massage
وهي لا تختلف باختلاف الشخص المستهدف فهي نفسها لو كنت في المدينة او الريف او البادية.
2. رسالة منفصلة
تكون حول الرسالة الاساسية ونضعها حتى تناسب الشخص المستهدف و تختلف بإختلاف الشخص المستهدف. وتكون مفصلة وبلغة واضحة وسهلة.
- يجب ان تكون التغيرات التى اجريها على الرسالة لا تتعلق بالمعلومات وانا تتعلق بطريقة عرضها واللغة المستخدمه.
ويجب دائما ان افكر لو سمع الطرف الاخر الرسالة التي اقدمها لهذا الطرف هل سوف احافظ على مصداقيتي، من هذا استنتج ان الرسالة يجب ان تكون مناسبة للجميع ومع ذلك لا تختلف من طرف الى اخر. مثلاً أخاطب شخص دين بلغة وأخاطب شخص ملحد بلغة أخرى ولكن أحافظ على المحتوى

لكن ما هي الرسالة الاعلامية ؟؟
وما هي أنواع الرسائل الاعلامية ؟






أدوات الاتصال الإعلامي :
1. مباشرة: ندوات ، مؤتمرات، اتصال شخصي ،
2. غير مباشرة:تلفزيون ، إذاعة، مجلات ، صحف ، وكالات أنباء، إنترنت، سينما ، مسرح ، نشرات إرشادية
من هنا يمكننا القول أن أنواع وسائل الإعلام التي يمكن استخدامها في حملات كسب التأييد هي ثلاث انواع :
- الصحافة المكتوبة .
- الاعلام المرئي والمسموع .
- الانترنت . " مواقع اخبارية ، بلوجز , ) Wikies وهي كل نص مفتوح على صفحات الانترنت ينتجه أفراد غير محترفين في العمل الاعلامي مثل FACEBOOK , YOUTUBE, OPEN PLOGES .

- الصحافة المكتوبة :
الخطوة الاولى :
ابتداءً يجب معرفة تكوين المؤسسات الصحفية ( الصحف ) من الداخل وماهي اختصاصات كل قسم وذلك للاسباب التالية :
- حتى تعرف بمن نتصل .
- كيف نتصل .
- ماهي اكثر الوسائل فعالية .
- من هي الجهة المختصة .
الخطوة الثانية: القائمة الخاصة بوسائل الإعلام
يجب أن تتضمن القائمة ما يلي:
1. إسم المؤسسة الإعلامية / الصحفية.
2. المحرر / مدير الدائرة الإخبارية / المصور التلفزيوني / المصور الفوتغرافي.
3. مراسل الصحيفة الصادرة في دائرتك.
4. أرقام هواتف المراسلين والمصورين / أرقام هواتف منازلهم أيضاً على أن لا
نستخدمها إلا عند الضرورة.
5. عنوان العمل.
6. رقم الفاكس / البريد الالكتروني / رقم الهاتف النقال.

الخطوة الثالثة :
لدى التعامل مع وسائل الإعلام ، لا يجدر بك الانتظار إلى أن يأتي الصحفيون إليك، حيث أن هناك طرقاً عملية أخرى يمكن لك استخدامها للتواصل معهم.
وهذا يعني انه لابد من المبادرة تجاه الصحفيين وإرسال الرسالة الصحفية المكتوبة والتي قد تتخذ عدة أشكال فمنها الخبر ومنها البيان . فما هو الخبر وما هو البيان ؟
الخبر هو الفن الاكثر اهمية لدى الجمهور : لماذا؟؟
لأنه : سريع ، خاطف ، يقول شيء هام .
و الخبر يجب أن يجيب على الاسئلة الخمسة التالية :
من ... ماذا... اين... متى... لماذا
طبعا قد يختلف ترتيب الاسئلة حسب مضمون الخبر .
1. من: من هو موضوع النبأ أو الخبر أو القصة ؟ وهذا الموضوع يجب أن يحدد ويوصف ومن يمكن أن يكون شخصا أو مجموعة أو حدثا أو عملا ما.
2. ماذا: ماذا يحصل من أمر يجب أن تعرف به وسائل الإعلام؟ والهدف هو لفت اهتمام القارئ، وذلك كي تتم قراءة البيان الصحفي ويتم تناول القضية في وسائل الإعلام.
3. أين: إذا كان الحدث مؤتمرا صحفيا فأين سيعقد؟ ويجب أن يكون العنوان واضحا، أحيانا يتضمن البيان الصحفي خريطة تدل على المكان وتعليمات كيفية الوصول أليه. ويستحسن أن يتضمن البيان معلومات عن أي خدمات لوجستية مثل: مكان إيقاف السيارات وما إذا كان هناك وسائل نقل عام تصل أليه، اجعل عمل الصحفيين الذين يودون تغطية الحدث اسهل ما يمكن.
4. متى: متى يقام الحدث؟ يجب أن يكون موعد الحدث أي اليوم والساعة واضحا جدا. مع تجنب أن يكون أي شيء تقريبيا بل يجب أن تكون المعلومات محددة تماما وواضحة.
5. لماذا: السبب لإصدارك البيان الصحفي يجب أن يكون مهما جدا. لماذا يعتبر هذا الحدث بالغ الأهمية؟ يجب أن تكون واضحا . تذكر إن العنوان أو بداية البيان التي تحتوي النقطة الأساسية يجب أن يكونا مكتوبين بشكل يشد القارئ الى قراءة باقي البيان.

ماذا يجب ان نستفيد من هذه القواعد الاعلامية ؟
- ان نقدم معلومات للصحفي
- ان نقدم المعلومات حسب اهميتها
- ان نتذكر ان الكلام الذي لا يحتوي معلومات جديدة لا قيمة له عند الاعلام والجمهور .


البيان الصحفي :
ان البيان الصحفي الجيد مثل الخبر الصحفي الجيد يجيب عن خمسة اسئلة 5w’s في فقرته الاولى .
والاسئلة الخمسة هي
لماذا WHY?
من WHO?
ماذا WHAT?
متى WHEN?
اين WHERE?

كيف تضمن ان يصل البيان الى من تريد ان يصل؟؟
- تاكد من وضوح الخط .
- تاكد من دقة رقم الفاكس او البريد الالكتروني واسم الشخص المرسل اليه
- تاكد انك ارسلته الى الجهة المعنية
- اتصل للتاكد من وصوله ..واسال اذا كان الصحفي يحتاج الى معلومات اضافية .
مهارات استخدام الإعلام المرئي والمسموع
المقابلة التلفزيونية أو الإذاعية

أنواع المقابلات
1. تلفزيونية
2. إذاعية
3. صحافة مكتوبة
4. انترنت

تقييم المقابلة
1. ما هي الوسيلة الإعلامية؟
2. من هو الشخص الذي سيجري المقابلة؟
3. ما هي المدة المطلوبة وما هو الموعد النهائي؟
4. هل هي قصة إخبارية أم سيرة شخصية ام على شكل سؤال وجواب؟
5. متى ستنشر المقابلة أو تبث؟
6. هل سيتم إجراء مقابلة مع شخص آخر حول نفس الموضوع؟ هل سيكون معك في الأستوديو أم عبر الهاتف؟
7. هل هي بث حي مباشر أم مسجلة؟ هل ستبث كاملة أم مقاطع منها؟ بأي قسم من الصحيفة ستنشر؟
8. هل مطلوب صور أو مقاطع مسجلة تحضرها معك؟
9. هل ستكون في الأستوديو أم عن بعد؟
10. هل سيتم تلقي اتصالات هاتفية أو رسائل مباشرة من الجمهور؟
11. إذا كانت المقابلة في الأستوديو ,هل هنالك جمهور (من هو)؟ ,عدد المتحدثين الآخرين, بآي تسلسل سيتحدثون؟
12. إذا كان هنالك عرض مقاطع فلميه أو صور هل يمكن الاطلاع عليها مسبقا؟
معلومات يفضل معرفتها مسبقا
 هل للوسيلة الإعلامية وجهة نظر مسبقة حول الموضوع الذي ستتحدث به؟(توجه سياسي، طائفي عرقي)
 ما مدى اطلاع الصحفي على الموضوع؟ هل هو متخصص؟
 هل أجرت او نشرت مقابلات مسبقة حول نفس الموضوع؟
 هل الصحفي عدائي ام مسالم؟
 من هو جمهور الوسيلة الإعلامية؟

بعد الموافقة على إجراء المقابلة
1. حدد ما هي النقاط التي تريد التركيز عليها (يفضل ألا تزيد عن ثلاثة).
2. دوّن معلومات داعمة لكل نقطه (أمثله، قصص طرائف...).
3. دوّن الأسئلة التي تتوقع أن توجه إليك خلال المقابلة، فكر بموضوعات أخرى قريبة من موضوعك يمكن أن تسأل عنها.
4. تدرب مع شخص آخر أو أمام المرآة على المقابلة
قبيل المقابلة
 كن في مكان المقابلة قبل الموعد بوقت كافي (ساعة على الأقل للتلفزيون).
 ارتدي الملابس المناسبة والمريحة (بما يتناسب وطبيعة المقابلة ):
– ذات لون واحد وبلا مربعات أو خطوط
– تجنب الألوان الفاقعة والمزركشة واللامعة.
– لا تلبس قميصا داكنا أكثر من لون ربطة العنق.
– للنساء : تجنبي الإكسسوارات الضخمة وذات الأصوات العالية لأنها ستصرف الاهتمام عنك وعن رسالتك.
– راعي الاحتشام في المجتمعات التي تتطلب ذلك.
 تحدث قليلا مع الصحفي لكسر الجليد وإشاعة جو من الراحة.
 تنفس بعمق لعدة مرات قبل البدء بلحظات.
 ضع ما لديك من وثائق او صور وخرائط بشكل متسلسل حسب ذكرك لها وبمتناول اليد.
 القي نظرة بالمرآة على نفسك قبل دخول الأستوديو.
 اطلب أن يتم وضع الماكياج المناسب لك قبل الدخول إلى الأستوديو.
كيف ابدأ؟
 ابدأ بذكر الأكثر أهمية بالنسبة لك. تذكر أن وقتك محدود ولديك نقاط تريد إيصالها.
 تحدث بإيجاز ، استخدم جملا قصيرة لكن مباشره.
 ادعم فكرتك بالبراهين والأمثلة والحكايات، الناس يتذكرون العبارات التصويرية أكثر.
 لا تفترض أن أفكارك واضحة للجميع، قم بتوضيح أجوبتك فليس كل المشاهدين يعرفون ما تعرف.
 صحح أية معلومة خاطئة بسرعة.
 لا تستخدم مصطلحات علمية متخصصة، حاول تبسيطها.
 لا تذكر أرقاما طويلة فهي مملة للمشاهد.
 لا تتطوع بذكر معلومات ليس لها علاقة بالموضوع او يمكن أن تفسر بشكل مخالف لما تريد.
 تذكر دائما انك يجب أن تعود إلى نقاطك الرئيسية.
أثناء المقابلة

 وجه نظرك دائما إلى الشخص الذي يحاورك.
 لا تهتم بالكاميرا فهناك من يفعل ذلك.
 لا تشح بنظرك عندما تفكر بالجواب ،ابق نظرك إلى محدثك.
 اجلس إلى الأمام دائما ونحو الكاميرا إلا إذا طلب منك غير ذلك.
 لا تظهر أي علامات توتر أو تشنج مثل فرك اليدين أو حك الرأس
 لا تجب إجابة من كلمة واحدة.
 استمع إلى السؤال جيدا، وابدأ بالإجابة بعد الانتهاء من السؤال.
 تحدث بصوت واضح وبثقة ولا تفقد أعصابك مهما كان السؤال.
 كن متحمسا فالتلفزيون يفقد الشخص حيويته.
 أظهر قدرا من الاحترام للمحاور حتى وان كان سليط اللسان.
 قاطع المحاور إذا أردت توضيح أمر ما لكن بأدب.
 بعض الكلمات والعبارات التي يمكن استخدامها للعودة إلى نقاطك:
 من المهم التأكيد على.......
 القضية الحقيقية هي........
 والاهم من ذلك هو .........
 أهم نقطة يجب أن نتذكرها هي .....
 في هذا السياق العام ،من الأسئلة التي توجه لي عادة ....
 هذا يتعلق بجانب واحد من قضية اكبر ......
 لست متأكدا من ذلك لكن دعني أوضح .....
 هذا يذكرني بشيء .....
 دعني أؤكد على شيء....
 ما اعرفه هو ........
أشياء يجب تجنبها في المقابلات
 التأتأة والضحك بصوت عالي ومظاهر التبرم.
 الصراخ والإشارات غير اللائقة.
 الانجرار وراء العاطفة ، والخروج عن اللياقة واستخدام الشتائم.
 استخدام اللهجة العامية المغرقة في المحلية أو الكلمات الأجنبية والاختصارات.
 إشارات الملل والنظر إلى الساعة.
 أية إشارات أو عادات سلبية يمكن أن تلتقطها الكاميرا.
 التهجم الشخصي على المحاور أو الضيف الآخر.
 النهوض قبل انتهاء المقابلة أو سحب سماعة الأذن أو الميكرفون.
تساؤلات




































الكتابة للانترنت
ثلاث معلومات أساسية يجب معرفتها للكتابة للنت:
- كن مكثفا: اكتب النص اقل بـ 50% عن الكتابة للنسخة الورقية.
- اكتب للقراءة المسحية: لا تجبر المستخدم على قراءة فقرات مطولة.
- استخدم الروابط لتوزيع كم المعلومات على أكثر من صفحة، ولإعطاء المستخدم مزيدا من المعلومات.
شكل النص :
- تسليط الضوء على كلمات مفتاحية باستخدام عدة طرق (الروابط التشعبية، ممكن ان تكون احدى هذه الطرق. تنويع طريقة الطباعة: مثل كتابة بعض العبارات بخط عريض او مائل او بلون مختلف).
- العناوين: يجب ان يكون العنوان في راس المادة، واضحا وقويا، يلخص مجمل محتوى المادة ولا يعيد الاسطر الاولى منها فقط.
- عناوين فرعية ذات معنى وليس عناوين فرعية "ذكية".
- اذا تجاوز عدد كلمات النص على الـ300 كلمة يجب استخدام عنوان فرعي. ما سوف يساعد القاريء على
- استخدام الرموز والاشكال ، خاصة في القوائم. ان استخدام الرموز او الاشارات مثل (*،#،-....الخ) في مقدمة بعض الفقرات واللجوء الى التعداد والقوائم يساعد في لفت نظر القاريء واعطاء الفقرة معنى.
- فكرة واحدة للفقرة الواحدة (القراء سوف يهربون من اي فكرة اضافية اذا لم يتلمسوا الفكرة الرئيسية من الكلمات الاولى في الفقرة).
- من المفيد ايضا ان تكون الفقرات نفسها، قصيرة ومكثفة (ان فقرة تحتوي على 100 كلمة ستبدو طويلة جدا لمستخدمي النت).
- ان الفقرات المطلوبة سوف ترسل اشارة الى القارئ: بانه سيبذل جهدا كبيرا في قراءتها. اما الفقرة القصيرة فسوف ترسل اشارة مختلفة: انها سهلة، لن تاخذ قرائتها وقتا طويلا.
- الكتابة بطريقة (الهرم المقلوب) البدء من النتيجة.
مضمون النص:
- المصداقية .
- الاختصار والتكثيف .
- كن مفيدا .
- كلما كنت محددا كلما كنت مفيدا.

آليات بناء الدعم والتشبيك (إقامة التحالفات والشبكات)
كيف تتعامل كشاب مع صانعي القرار(الحكومة) ومنظمات المجتمع المدني (نقابات، مؤسسات، جمعيات، منظمات) والمجتمع ككل في حملات كسب التأييد




التحالف وحملات كسب الـتأييد

ما هو التحالف: إن التحالف هو مجموعة من الأفراد أو المنظمات التي تنضم للعمل معا بأسلوب منظم للوصول إلى هدف مشترك. قد تكون التحالفات مؤقتة أو دائمة، رسمية أو غير رسمية، وحيدة الهدف أو متعددة الأهداف، وقد تقوم أحيانا على أساس الموقع الجغرافي.

إن تحالفات كسب التأييد أدوات مفيدة وقوية لتحقيق أهداف مشتركة، وتعتبر وسيلة فعالة ومؤثرة لأنها توفر الهيكل الذي يتيح الفرصة للمنظمات والأفراد لاستخدام الخبرات والموارد المتاحة من اجل التأثير على السياسات.

يحتاج أي تحالف فعَال إلى تنظيم جيد، والعمل بروح الفريق الواحد، وتطبيق الإجراءات والقواعد المتفق عليها، والاستخدام الأمثل للمهارات والموارد لدى جميع أعضاء التحالف للوصول إلى هدف الحملة، وعلى أعضاء التحالف تنمية مهاراتهم ووعيهم بقضية الحملة ليتمكنوا من الوصول والتأثير على متخذي القرارات.

العناصر اللازمة لتكوين التحالف العناصر اللازمة للمحافظة على استمرارية التحالف
 قضية واضحة.
 أعضاء لديهم إيمان بالقضية وملتزمين
للعمل من اجلها.
 رسالة / رسائل واضحة وموثقة
للتحالف
 رؤية مشتركة للأهداف  أنظمة داخلية واضحة.
 تنظيم مؤسسي مرن.
 نظام فعال للاتصال.
 قيادة مشتركة.
 ثقة بين أعضاء التحالف.
 مشاركة واسعة من كل الأعضاء

 أهمية التحالف :
" النجاح يكون الى جانب الجيوش الكبيرة "
يمكن تحقيق وانجاز الكثير اذا لم يكن من المهم لديك من الذي ينال الشكر والتقدير .
من خلال تجربتنا المتواضعة في حملات كسب التأييد يمكننا القول ان التحالفات لها أهمية في نجاح حملة المناصرة وكسب التأييد اذ انها تدعم قوة العمل وسرعته وتجعله اكثر فعالية لان زيادة عدد المشاركين يعطي تغطية أشمل للعمل .
ناهيك عن ان تعدد المشاركين يعني تنوع الكفاءات والمهارات والخبرات تلبي حاجات الحملة الفنية . وقد يكون هناك مصاعب عملية و مشاكل لا يمكن حلها الا من خلال خبرات فنية معينة .

كيف يمكن للتحالف أن ينجح :
- لابد من تنظيم التحالف :
1. منسق التحالف
2. تسلسل " هرم " القيادة .
3. تعيين ناطق " متحدث " رسمي باسم التحالف .
- من الافضل تجنب البنى الرسمية قدر الامكان .
- لابد من مراعاة القيود التي تفرضها كل منظمة على نفسها .
- لابد من توزيع المسؤوليات .
- لابد من اتخاذ قرارات رئيسية لكل المجموعة وحدة واحدة .
- توفير المعلومات لكل المجموعات .


الشبكة:
مجموعة من الأفراد أو المجموعات أو المؤسسات التي تعمل على تبادل المعلومات و/أو الخدمات فيما بينها. ويكون التركيز في الشبكات على التبادل.

الائتلاف/ التحالف:
هو اتصال او تنظيم معين بين عدة منظمات أو جماعات بهدف الوصول الى أهداف وسياسيات مشتركة مع عدم المساس باستقلالية أي منها . وكما هو الحال في الشبكات فيمكن للائتلافات أن تتبادل فيما بينها المعلومات والخدمات لكن التركيز هنا هو على العمل. فالائتلافات من حيث الأساس هي شبكات لكنها تتجاوز عمل الشبكة من حيث أنها تقدم عملا





مفاتيح التعامل والوصول الى صانعي القرار

 أبدأ بنفسك !!!
 إذا لم تكن مؤمنا بقضية الحملة فمن الأفضل أن لا تشارك بها !! تذكر فاقد الشيء لا يعطيه
 كونك شابا يعطيك الأفضلية!!!
 تذكر أن مشاركة الشباب بقضايا وطنية تخدم مجتمعاتهم يعطيك الأفضلية أمام ممثلي الحكومة، حاول استخدام هذه الميزة بشكل ذكي، واحذر أن تفقدها بعدم التحضير الجيد
 قم بواجبك !!!
 ادرس شخصية ممثل الحكومة قبل المقابلة، ابحث عن اهتماماته الحالية وحاول أن تجعلها مدخلا لكسب اهتمامه للاستماع لقضيتك ودعمها
 اجمع الحقائق التي تدعم حملتك!!!
 قم بجمع المعلومات والدراسات التي تدعم مطلبك وضع الأرقام والحقائق في صورة بسيطة وواضحة ومختصرة، لا تمطرهم بالخطابات الإنشائية والبيانات المملة، فهذا أكثر ما ينفرهم !!! ولكن كن جاهزا بمعلومات ودراسات مفصلة في حالة سؤالهم عنها.
 اعرض الشراكة لا المعارضة !!!
 حاول عند عرض مطلبك أن تجعل ممثلي الحكومة إلى جانبك وركز على أن هدفك هو العمل معا لحل قضية وطنية تؤثر في مجتمعك، إذا تمكنت من الوصول إلى هذا التفاهم فقد قطعت نصف الشوط للوصول إلى ما تريد، لا تضع الوقت في كسب أعداء من ممثلي الحكومة إذا كنت قادرا على كسبهم كمؤيدين لحملتك.
 ضع مطالبك بشكل مكتوب !!!
 ضع مطالبك مدعومة بالحقائق والأرقام وبشكل مكتوب ولا تتوقع من ممثلي الحكومة تذكر ما تعرضه شفهيا، اترك لديهم وثيقة ما، يمكنهم الرجوع إليها عند الحاجة.
 الحالات الإنسانية الواقعية لا يمكن إنكارها أو تجاهلها بسهولة!!!
 اجمع معلومات عن حالات واقعية، واشر إليها في مطالباتك وأثناء المقابلات مع ممثلي الحكومة، وأحضر الشخص نفسه ليعرض الآثار السلبية، فإن ذلك يعطي المصداقية لما تطالب به ويعطي الحملة طابعا إنسانيا لا يمكن نسيانه.
 التنسيق والتحضير مفاتيحك السحرية !!!
 إن وقت ممثلي الحكومة غالبا ما يكون ضيقا لذلك فأن التنسيق مع الجهات أو الأفراد المعنيين هام جدا ليس فقط لإعطائك المجال لمقابلتهم، ولكن لتحديد الفترة والتوقيت المناسبين لعرض قضيتك بالطريقة التي تم التحضير لها.
 وما نيل المطالب بالتمني !!!
 إن تغيير القوانين والأنظمة عملية طويلة وتحتاج إلى تنسيق وتضافر للجهود والكثير من الصبر، فلا تيأس بسهوله إذا لم يحدث التغيير بالسرعة التي تتوقعها، إن الصبر والمثابرة جزءا من صفات الرواد الأوائل!!
 كن مبتكرا!!!
 أن عنصر الابتكار في تصميم الأدوات والأنشطة للحملة تمكنك من لفت الأنظار بشكل أكبر لما تريد الوصول إليه، إن إتباع نفس النمط من الأفكار لا يساعدك في الوصول إلى نتائج ملموسة
 أظهر امتنانك لكل مبادرة ايجابية!!!
 إن دعم حملتك من قبل صانعي القرار قد يأتي بشكل بوادر ايجابية ولفتات بسيطة، حاول أن تظهر امتنانك لكل البوادر التي تدعم موقفك حتى وان كانت مبادرات خجولة !! وابن عليها للوصول إلى الدعم الكامل، ولكن لا تتوقع أن تلقى الدعم الكامل من أول مقابلة
 قم بتوثيق الحملة وضع خطة للمتابعة!!!
 إن حملات التأييد ليست مجرد فعاليات نقوم بها ونفرح بسبب عدد الحضور الكبير!!! وليست مجرد مقابلات مع شخصيات كبيرة نبتهج للمشاركة بها، إن نتائج هذه الأنشطة وأثرها على المجتمع هو المعيار الحقيقي لنجاح حملات كسب التأييد !!
 قم بتوثيق نتائج أنشطة الحملة بشكل منظم، واجمع أي حالات لها علاقة بالموضوع في الصحف المحلية حتى تستطيع استخدامها كأدوات فعالة لخطواتك التالية في الحملة.






والآن ....ضع خطتك لحملة كسب التأييد:

بناء على ما سبق ضع خطتك لحملة كسب التأييد مع مراعاة ما تم استعراضه سابقا في هذا الدليل
وكملخص اتبع الخطوات والادوات التاليه:
• اختيار قضية كسب التأييد (تحديد ووضع أولويات للمشاكل / القضايا التي يجب/ تستطيع مواجهتها).

• تقييم قدرة مجموعتك/شبكتك على مواجهة هذه القضية/القضايا على ضوء رؤيتك ورسالتك (تحليل SWOT)

• تحليل الأسباب الجذرية للمشكلة (التحليل المثلثي)

• وضع هدف للحملة

• تحليل الأطراف المعنية الذين قد يؤثرون على الموقف سواء بطريقة إيجابية أو سلبية.

• صياغة إستراتيجية مناصرة من شأنها أن تتناول القضية وتواجه الأسباب الجذرية لهذه المشكلة/القضية.

نموذج لخطة تنفيذية تبعاً للأهداف

هدف كسب التأييد: التأثير على وزير التخطيط لإنشاء حضانه قريبه من الوزارة لأبناء العاملات والموظفات في الوزارة
النشاطات الموارد المطلوبة
ماديه/بشرية الأشخاص المسئولين الإطار الزمني
طلب عقد اجتماع بين الموظفات ووزير التخطيط مذكره داخليه مدير شؤون الموظفين اسبوع
اعداد ورقة حقائق حول جدوى إنشاء حضانه تابعه للوزارة
اعداد ورقة حقائق تدعم هذا التوجه وتتضمن قوانين محلية/اتفاقيات دوليه تنص على ذلك بيانات الحقائق
معلومات ومراجع
اوراق فريق البحث والبيانات

قسم الجندر في الوزاره

دائرة العلاقات العامه اسبوعان
جمع تواقيع من الموظفات/ الموظفين يؤيدون هذا الهدف عريضة التواقيع
مدير شؤون الموظفين
مدير العلاقات العامه اسبوع
حضور الاجتماع مع الوزير لعرض الرسالة وكسب المسانده والتأييد ورقة الحقائق
العريضه الموقعه العلاقات العامه
الموظفات
شؤون الموظفين شهر